Повышение эффективности деятельности организации на основе внедрения технологии управления адаптацией сотрудников

Однако наличие особых способностей и личностных качеств – это только необходимое, но недостаточное условие для успешного осуществления наставничества. В некоторых компаниях существует система подготовки и обучения наставников, которая включает в себя изучение положений о наставничестве и других локальных актов, программ адаптации, основ педагогики и психологии, приемов установления контактов и поддерживающей коммуникации и т.д. Такое обучение может вестись в рамках корпоративных обучающих центров в форме однодневных семинаров либо цикловых курсов.

Решение о назначении наставника принимает руководитель предприятия либо подразделения; они же контролируют успешность процесса введения в должность. При назначении наставника важно убедиться в искреннем желании опытного работника передавать секреты своего мастерства новичку. Неплохо организовать тестирование будущего наставника на профпригодность и организовать соответствующее обучение. После его успешного завершения всех подготовительных процедур кандидатуры утверждает руководитель службы персонала.

Целями института наставничества, по мнению большинства работников служб управления персоналом, являются:

• оказание помощи в адаптации новых работников, их закреплении в трудовом коллективе посредством оперативного вовлечения в деятельность предприятия;
• формирование у новичков профессиональных навыков, отвечающих требованиям производства, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;
• быстрое освоение новыми сотрудниками норм и ценностей корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе, формирование лояльности и благонадежности работников и удовлетворенность результатами своего труда;
• снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
• экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;
• предоставление возможности карьерного роста наставникам;
• формирование имиджа предприятия как привлекательного работодателя.2

Наставник выполняет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. Так, Положение о наставничестве и адаптации персонала на Свердловской железной дороге определяет следующий круг обязанностей наставника по введению в должность нового работника:

• вводить в должность, сообщать новичкам сведения о предприятии (миссии, ценностях, истории, структуре; корпоративной культуре; принятых на предприятии нормах и правилах поведения; перспективах карьерного роста);
• знакомить с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом);
• вводить в должность (информировать об основных обязанностях, требованиях, предъявляемых к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода);
• обеспечивать соблюдение новичками правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;
• формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании;
• разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь адаптационный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу и оказывать необходимую помощь;
• на собственном примере демонстрировать образец исполнения должностной инструкции и соблюдения организационной культуры;
• изучать профессиональные и личностные качества молодого работника, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней;
• подводить итоги наставничества и процесса адаптации: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист оценки нового сотрудника с заключением о его работе в службу персонала.

Очень важным для эффективного функционирования института наставничества является вопрос о стимулировании работы наставников. При разработке системы поощрений необходимо учитывать опыт отечественных предприятий.

Во-первых, на многих предприятиях производится оплата труда наставников. Размер оплаты варьируется  в пределах 5-10% должностного оклада по основному месту работы. Выплата денежного вознаграждения проводится либо за фактически отработанный с новичком период, либо жестко привязывается к результатам работы нового сотрудника.

Во-вторых, наставничество расценивается руководством организации и коллегами наставника как одна из наиболее важных форм нематериального поощрения –  работник признается носителем стандартов работы предприятия, агентом социализации вновь принятого сотрудника, средоточием организационной культуры, образцом для подражания. Все это повышает его статус в организации и уровень самооценки, создает новые возможности профессионального и личностного роста, повышает уровень удовлетворенности трудом.

В-третьих, наставничество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддерживается моральными стимулами, например, награждением почетной грамотой, присвоением звания "Лучший наставник" и т.д.

Однако в тех случаях, когда процесс введения в должность осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника, вопрос об оплате может и не возникать, так как эта работа часто закрепляется за линейным менеджером должностной инструкцией. 

Для оценки эффективности деятельности института наставничества консультант может использовать следующие методы и инструменты:

• сравнение количества уволившихся в течение первого года (первых месяцев) работы из числа имевших и не имевших наставников. По данным, приведенным в упоминавшейся статье,3 за 4 месяца число новых сотрудников, уволившихся в течение 1 месяца после стажировки, снизилось на 6%;
• сравнительный анализ производительности труда (случаев травматизма,  аварий, брака, абсентизма и т.д.) новых работников, имевших и не имевших наставников в процессе адаптации;
• использование опросных методик и изучение отзывов основных категорий работников, вовлеченных в деятельность института наставничества, – руководителей подразделений, наставников и новых сотрудников. Примеры подобных инструментов приведены ниже (таб. 5).

Отзыв молодого специалиста об эффективности деятельности института наставничества                                                                                     Таблица 5.

Наибольшая эффективность достигается при составлении плана по наставничеству для каждого работника. Необходим развернутый план с точным указанием сроков проведения мероприятий (таб. 6).

ПЛАН                                                        Таблица 6

по наставничеству работника

Ф.И.О. _________________________________________________

Должность______________________________________________

На период с «___» по «___» 20___ года

Однако внедрение института наставничества на предприятии сталкивается с серьезными трудностями, некоторые из которых следует проанализировать.

Прежде всего, подчеркнем, что многие руководители по-прежнему не уделяют должного внимания персоналу, полагая, что хорошие работники в избытке представлены на внешнем рынке труда, а условия работы на их предприятии настолько привлекательны, что в любой момент времени высокопрофессиональный персонал сам «привлечется», «наймется» и «введется в должность». Как правило, такие предприятия влачат жалкое существование, а их менеджмент бесконечно сетует на то, что работники ленивы, тупы и безразличны.

В тех компаниях, где (хотя бы декларативно) осознается  необходимость управления адаптацией персонала и закрепления работников, допускаются следующие ошибки:

- во многих организациях отсутствует  нормативная база наставничества: не принято Положение о наставничестве, не разработаны формы, методические материалы, поэтому работа с новичками ведется спорадически, у руководителя и менеджера по персоналу отсутствует возможность контроля успешности введения в должность из этого следует:

• в значительной части организаций в силу различных причин работа по наставничеству ведется формально, часто только на бумаге:

- не проводится учеба наставников;

- отсутствует связь между успешностью  реализации программы введения  в должность и вознаграждением  наставника (а иногда его вообще систематически не выплачивают под разными предлогами), что порождает недоброжелательное отношение опытных работников к новичкам;

• неправильно осуществляется подбор наставников:

- часто наставниками назначаются  незаинтересованные люди – не  имеющие мотивов самореализации в наставничестве либо вообще не желающие вести такую работу, а также те, которые готовят своих «сменщиков»;

- наставниками становятся работники, способные обучить привычным, традиционным  приемам работы, но не видящие  перспектив развития профессии;

• недостаток времени, в первые дни наставник тратит около половины рабочего времени на новичка, в первые две-три недели – около трети. При современной динамике производственных процессов и жестком временном графике наставнику, особенно когда в этой роли выступает руководитель, сложно выполнять дополнительные функции регулярно. В этом случае технология наставничества будет малоэффективной и в конечном счете сведется к периодическому разрешению кризисных ситуаций;4
• отсутствие индивидуального подхода к каждому сотруднику. От наставника требуются основательная профессиональная подготовка и значительные эмоциональные затраты, к которым наставник не готов;
• желание получить от наставничества максимальный результат. Возникает опасность директивного контроля: значительно проще диктовать своему сотруднику, что, когда и в какой последовательности он должен делать, а затем проверять. Такой подход не имеет ничего общего с наставничеством и называется «инструктаж». При этом профессиональный уровень сотрудника не повышается, а более эффективный способ деятельности не воспринимается им как необходимая составляющая личностного развития. Работник механически выполняет указания менеджера, не понимая их сути и смысла.