Повышение эффективности управления на предприятии

Однако данный подход, базирующийся паточных математических методах, все же способен существенно повысить эффективность организаций. Необходимо выполнить только одно ключевое условие: обеспечить слаженную групповую работу во всех структурных звеньях организации.

Вместе с тем количественные методы сами по себе оказываются низкоэффективными и бесполезными, если работники организации не заинтересованы в их внедрении. Заинтересованность же работников в этом возникнет только тогда, когда они начнут стремиться к повышению производительности своего труда и ориентироваться на групповую работу.

В связи с этим следует  заметить, что в отличие от школ Тейлора и «классиков» именно количественная школа дала новое развитие подходам к планированию и организации производства, для реализации которых уже требуется слаженная групповая работа во всех звеньях организационной структуры.

Несмотря на огромный потенциал, заложенный в количественном подходе, его полная реализация упирается все в ту же лежавшую еще у истоков научного менеджмента проблему − заинтересованность работника в совершенствовании производственного процесса.

 

 

1.2.2. ПОДХОДЫ  К УПРАВЛЕНИЮ

 

 

1. Процессный подход.

Управление как универсальный  процесс, состоящий из нескольких функции, таких, как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль, было рассмотрено еще Анри Файолем³¹.

Однако до сегодняшнего дня так и не составилось единого  мнения о том, какие именно функции  следует относить к процессу управления, а какие рассматривать как самостоятельную управленческую деятельность.

Как правило, в каждой публикации по вопросам менеджмента  перечень функций, относящихся к  процессу управления, в той или  иной мере отличается от предложенного Файолем. Обзор современной литературы позволяет собирательно представить управление как процесс планирования, организации, распорядительства, мотивации, руководства, координации, контроля, коммуникации, исследования, оценки, принятия решений, подбор персонала, представительства и ведения переговоров или заключения сделок.

Для проведения анализа процессного подхода нам представляется необходимым объединить наиболее существенные функции управления в небольшое число категорий, которые в настоящее время общепринято считать применимыми ко всем организациям. С этих позиций будем рассматривать управление как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Функции управления в процессном подходе имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Принятие решений и коммуникация согласно процессному подходу играют роль связующих процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации и контроля.

Все остальные функции  процессный подход относит к самостоятельной  управленческой деятельности.

Итак, кратко рассмотрим четыре существенные функции управления с точки зрения процессного подхода (изменив при этом традиционный порядок, а именно рассмотрим их в такой последовательности: планирование, организация, контроль и, наконец, мотивация).

При планировании руководитель вначале должен сформулировать цели организации. Затем, поставив общие  задачи, он должен определить, какие  конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не иллюзорными, руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.

При планировании руководитель обязан всякий раз четко отвечать на три основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?
2. Куда мы хотим двигаться?
3. Как мы собираемся это делать?

Другими словами, планирование − это способ, с помощью которого руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех членов организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок времени. При этом необходимо учитывать две существенные характеристики, присущие организационным структурам, а именно горизонтальное и вертикальное разделение труда.

По окончании процесса планирования руководитель должен организовать выполнение запланированных работ (заданий), поскольку без осуществления организационных мероприятий, сами по себе планы, разумеется, в жизнь не воплотятся.

Руководитель должен распределить между структурными подразделениями работы (задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей порядок их выполнения и порядок взаимодействия подразделений (горизонтальное разделение труда).

Важным средством, с  помощью которого руководитель осуществляет функцию организации в процессе управления, является выдача заданий подчиненным ему линейным руководителям и делегирование им необходимых полномочий (вертикальное разделение труда).

Линейные руководители организуют выполнение поставленных задач  в подразделениях.

Рядовые исполнители  получают инструкции и необходимые орудия труда для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с принятым руководителем планом.

Контроль − это  каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить выполнение планов организации.

Существуют три аспекта управленческого контроля³²:

1. Установление стандартов  − точное определение конкретных  промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный при планировании отрезок времени.

2. Измерение того, что  было в действительности достигнуто, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

3. Определение отклонений от первоначального плана и выявление причин отклонений в целях его корректировки. Каждая из названных функций управления должна осуществляться либо самим руководителем предприятия или подразделения либо при помощи плановой службы, но под тщательным и постоянным контролем со стороны руководителя. Фактически детальное планирование и постоянный контроль − неотъемлемые составляющие полноценного труда любого руководителя.

Если руководитель, возглавляя организационную структуру, не утруждает себя планированием текущей оперативной деятельности предприятия/подразделения, пускает на самотек решение организационных вопросов и не уделяет достаточного внимания осуществлению функции контроля, можно смело говорить о том, что он не управляет организацией. В этом случае практически не имеет смысла ожидать ее эффективного функционирования.

Согласно немецкой концепции³³ современная цель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности. В качестве главной может выделяться задача реализации функций информационного обеспечения, ориентированных на результат планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования на базе системы показателей производственного и финансового учета.

Эта концепция предусматривает  выделение также и специальных задач контроллинга.

1. Пользовательские задачи:

• планирование и контроль на предприятии (планово-контрольные расчеты);
• планирование и определение целей;
• стратегические планирование и контроль;
• оперативные планирование и контроль;
• координация всех частных планов;
• учет и отчетность;
• информация:
• формирование внутренней отчетности для различных групп 
  заинтересованных пользователей.

2. Организационные задачи:

• принятие решений;
• участие в их принятии.

В соответствии с этим Д. Хан предлагает следующую систему разграничения задач контроллинга (рис. 1), которая может быть адаптирована и к американской концепции, и к российской.

Различия могут быть только в содержании или раскрытии  приведенных задач. С учетом современных  требований для России можно рекомендовать  следующую классификацию задач  контроллинга.

Рисунок 1

1. Генеральное целевое  планирование:

• анализ и контроль внутренней и внешней среды;
• выработка альтернативных локальных целей и стратегий;
• многовариантное планирование;
• система показателей системы планирования и контроллинга.

2. Оперативное планирование:

• планирование и контроль программы;
• имитационное моделирование;
• реинжиниринг бизнеса.

3. Стратегическое планирование:

• портфельные матрицы;
• инвестиционные планы и проекты;
• инновационные планы;
• расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);
• анализ и контроль внешней и внутренней среды;
• разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий.

4. Финансовый и управленческий учет:

• анализ эффективности производства;
• анализ платежеспособности;
• анализ рентабельности;
• анализ производственного результата.

5. Сбыт. Производство. Снабжение:

• реинжиниринг;
• функционально-стоимостный анализ;
• покрытие издержек;
• управление ассортиментной политикой;
• анализ безубыточности.

6. Ревизия и другие штабные функции:

• планирование и контроль по местам возникновения затрат;
• внутренний аудит.

Для решения поставленных задач в экономической литературе выделяют оперативный и стратегический контроллинг.

Таким образом, можно  провести следующую градацию планирования и контроллинга:

• генеральное целевое;
• стратегическое;
• оперативное.

Все приведенные инструменты  контроллинга должны быть достаточно гибкими, способными адаптироваться к конкретным условиям, регионам и производствам.

С точки зрения процессного  подхода, важную роль играет мотивация − это процесс побуждения других к деятельности для достижения целей организации. Руководителю следует определить круг потребностей своих работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Иными словами, руководитель должен опять же самостоятельно изыскивать методы и средства мотивации подчиненных работников к производительному труду. В противном случае «даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла»³⁴.

Процессный подход акцентировал внимание на том, что управление является прежде всего процессом, т.е. представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных функций.

Сами по себе такие  важные управленческие процедуры, как  планирование, организация и контроль, не представляют особой трудности. В данных областях наработан конкретный практический опыт, существуют рекомендации и пособия по выполнению названных процедур. Заслуга в этом принадлежит школе научного управления, а также административному и количественному подходам.

Тем не менее, процесс управления по-прежнему сложен и, как следствие, недостаточно эффективен. Концепция процессного подхода по-прежнему остается нереализованной в полной мере. Она не дает руководителю четкого и ясного алгоритма эффективного управления. Число основных функций, входящих в процесс управления, строго не определено. Отсюда нет единого мнения 0 том какие из них следует считать существенными в процессе управления, а какие нет. Очевидно, что причиной этого является все та же непредсказуемость человеческого поведения. Не случайное современном процессном подходе появилась функция мотивации, которую не рассматривал в ряду остальных управленческих функций А. Файоль. Ее появление свидетельствует лишь о том, что на современном этапе осознана важность человеческого фактора при управлении. Однако ввиду отсутствия действенных научно обоснованных методов решения этой проблемы непосильный поиск путей ее решения возложен на податливые плечи менеджеров.

Выход один − проблема мотивации как таковая должна быть начисто снята с повестки дня любого руководителя, что только и позволит упростить весь процесс управления, сделав его эффективным прежде всего за счет содействия со стороны каждого работника в реализации планов предприятия.