Повышение эффективности управления на предприятии

 

Основная цель		Цель 1		Набор для решения
		Цель 2		Несколько сложных задач
		…		Новые цели
		Цель N		Набор задач для решения

Рисунок 2

Для реализации цели формируют  набор необходимых функций и  структур их взаимодействия, подбирают персонал, выбирают производственные и управленческие технологии и приступают к разработке и реализации решений (рис. 3).

 

Цели

Функции и структуры

Персонал

Технологии

Решения

Функциональный аудит

Рисунок 3

При реализации целей  необходимо учитывать 6 стратегий, связанных с риском:

1. Уклонение от деятельности, содержащей определенный риск.
2. Полная компенсация ответственности за риск собственными средствами.
3. Распределение риска за счет создания в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью.
4. Возмездная передача ответственности за риск другому лицу, например страховщику.
5. Сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью превентивных мер, например создание системы пожаротушения, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т. д.
6. Ставка на риск, т. е. использование всех ресурсов в одной сфере деятельности.

Функции и структуры  управления находятся в диалектическом единстве. При создании нового предприятия  функции являются основой для  формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При диверсификации или полном изменении профиля производства основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохраняются ключевые подразделения и должности.

 

 

2.2. ПОСТРОЕНИЕ ОБЩЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ

 

 

После окончательного утверждения  организационно-экономической и  финансово-правовой схем работы предприятия необходимо приступить к формированию организационно-управленческой системы.

Вначале необходимо собственнику осуществить выбор между линейно-функциональной (Приложение 1) и дивизиональной системами управления (Приложение 2). Коренное отличие этих двух систем управления заключается в распределении полномочий по управлению и принятию решений на предприятии: либо все решения принимаются централизованно, либо все полномочия делегируются руководителям отдельных организаций, подконтрольных управляющей компании.

Преимущество дивизиональной структуры  заключается в ее приближенности к реальной обстановке, четком и оперативном влиянии на нее. Основным недостатком является ее инвидуализация, оторванность, обособление от предприятия, возможность принимать решения, идущие вразрез с интересами предприятия. В связи с этим основным недостатком дивизиональной структуры управления является необходимость осуществления тотального контроля со стороны предприятия за ее деятельностью.

Как показывает практика, в условиях современной российской экономики  в силу исторических, географических, национальных факторов (бесконечное стремление к воровству), по мнению Гританс Я.М., наиболее приемлемой для собственников является жестко-централизованная система управления предприятием⁴¹.

Организационно-управленческая система  любой организации или группы обязательно включает в себя элементы или звенья управленияи функциональные связи − уровни соподчинения между звеньями управления.

В коммерческих организациях традиционно  различают три уровня управления:

• высший (собственники, совет директоров, коллегиальный и единоличный орган управления);
• средний (руководители служб);
• низший (руководители подразделений служб).

Вместе с тем, как  показывает практика организации управления большинства крупнейших зарубежных и отечественных компаний, в организационно-управленческой системе могут параллельно существовать два типа распределения управляющих полномочий:

• явный тип (де-юре, когда сами собственники непосредственно являются представителями коллегиальных и единоличных органов управления и в соответствии с законодательством обладают правом первой подписи и несут всю полноту ответственности как руководители перед законом);
• неявный, скрытый, тип (де-факто собственники юридически осуществляют управление не непосредственно как представители коллегиальных и единоличных органов управления, а опосредованно − через третьих лиц, через офшоры, которые могут владеть всеми организациями предприятия; при этом формально собственники ничем не владеют, так как и офшоры могут быть учреждены не собственниками предприятия, а их доверенными лицами, которые полностью подчиняются данным реальным владельцам всего бизнеса не юридически, а в силу деловых отношений; соответственно в управляющей компании предприятия могут фигурировать формальные должности, такие, как президент, вице-президент и др., которые занимают сами собственники, нигде при этом не числясь; подобные должности законодательством не оговариваются, но в силу заранее установленных порядков, деловых отношений все решения на предприятии принимают, например, именно президенты, а не генеральные директора или председатели правления − генеральные директора только подписывают документы, а фактические решения принимают и проводят в жизнь сами собственники, выступая на предприятии как президенты и т.п.; при этом в организационном проекте при создании организации подобные неформальные, неявные механизмы управления сразу необходимо оговорить, чтобы все наемные руководители и сотрудники прекрасно представляли себе, кто реально принимает решения и кому в итоге необходимо подчиняться).

По решению общего собрания на предприятии (управляющей компании) может избираться совет директоров. Полномочия совета директоров определяются законодательством. При этом согласно законодательству собственники не могут быть членами совета директоров. В организациях с числом участников или акционеров более 50 совет директоров избирается в обязательном порядке⁴².

Решением общего собрания избирается единоличный (директор, генеральный директор) и/или коллегиальный (правление, дирекция) орган управления. Полномочия единоличного и/или коллегиального органа управления определяются законодательством. В случае существования неявного типа управления на предприятии параллельно с единоличным и/или коллегиальным органом управления собственниками выбирается президент, который неявно принимает все управленческие решения.

Организационно-управленческая структура включает в себя все основные службы (департаменты, управления) и подразделения служб (отделы, рабочие группы), которые непосредственно координируют всю текущую деятельность предприятия.

1. Департамент по производству.

Руководителем департамента по производству является заместитель генерального директора по производству (или вице-президент по производству − при неявной схеме управления), хотя не обязательно. В качестве руководителя департамента по производству может быть назначен собственниками или наемными управляющими опытный производственник, который непосредственно будет подчиняться заместителю генерального директора по производству.

Руководителю департамента по производству непосредственно подчиняются:

• Служба главного инженера (главный инженер, инженеры, механики, рабочие) − курирует вопросы технического обеспечения, обслуживания производственных помещений, производственного оборудования, т.е. поддерживает основные производственные средства в исправном состоянии.

Количество штатных  единиц определяется главным инженером по согласованию с руководителем департамента по производству, исходя из производственной необходимости: сложности оборудования, количества оборудования, площади производственных помещений, человеческих факторов − рынка труда, особенно это касается высококвалифицированных рабочих и инженерных специальностей. Например, иногда ясно, что 10 станков может обслуживать один мастер-механик, а сегодня на рынке квалифицированных мастеров очень мало, а те, которые есть, − «старой закалки», либо ушли на пенсию, либо страдают алкоголизмом, либо недисциплинированные по характеру. В связи с этим приходится нанимать на работу нескольких мастеров, но более низкой квалификации соответственно с меньшим окладом. Поэтому всегда необходимо учитывать специфические индивидуальные особенности в каждом отдельном случае в каждой производственной ситуации.

• Служба главного технолога (главный технолог, инженеры-технологи, технологи) − курирует вопросы технологического обеспечения производственного процесса; количество штатных единиц определяется главным технологом по согласованию с руководителем департамента по производству, исходя из производственной необходимости.
• Начальники производственных участков (старшие мастера, мастера, рабочие, диспетчеры, специалисты по контролю качества, кладовщики) − курируют вопросы непосредственного ведения, осуществления, функционирования производственного процесса; количество штатных единиц определяется главным технологом по согласованию с руководителем департамента по производству, исходя из производственной необходимости (см. выше), на сложных производствах начальники участков могут и непосредственно подчиняться главному технологу.

В случае производственной необходимости в производственной дирекции могут создаваться дополнительные службы чисто вспомогательного характера (экономические отделы, нормировщики, бухгалтерии, хозяйственные отделы и др.) − все зависит и определяется статусом производственных предприятий − или как отдельные юридические лица, или как обособленные подразделения в составе торогово-производственных организаций или групп.

2. Департамент по снабжению.

Руководитель департамента по снабжению непосредственно подчиняется  заместителю генерального директора  по коммерческим вопросам (или вице-президенту по коммерческим вопросам − сбыт, снабжение, логистика − при неявной схеме управления). Руководителю департамента снабжения непосредственно подчиняются специалисты, сотрудники, отвечающие за работу с поставщиками (заключение договоров как с российскими, так и с зарубежными поставщиками). Количество штатных единиц менеджеров определяется числом поставщиков, характером и количеством договоров.

3. Департамент по сбыту.

Руководитель департамента по сбыту непосредственно подчиняется  заместителю генерального директора по коммерческим вопросам (или вице-президенту по коммерческим вопросам − сбыт, снабжение, логистика − при неявной схеме управления). Руководителю департамента сбыта непосредственно подчиняются маркетологи, специалисты, сотрудники, менеджеры, трейдеры, отвечающие за работу с покупателями (заключение договоров как с российскими, так и с зарубежными покупателями). Департамент продаж может быть организован как по функциональной схеме, т.е. по виду продаж − розница, мелкий опт, средний опт, крупный опт, так и по продуктовой схеме. В этом случае все виды продаж будут курировать группы трейдеров, отвечающие за реализацию конкретных товарных групп, например: продажи продукта будут курировать одни и те же трейдеры как розничным покупателям, мелкооптовым, среднеоптовым, так и крупнооптовым покупателям. Количество штатных единиц менеджеров определяется количеством покупателей, характером и количеством договоров.

4. Департамент по логистике.

Руководитель департамента по логистике непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по коммерческим вопросам (или вице-президенту по коммерческим вопросам − сбыт, снабжение, логистика − при неявной схеме управления). Руководителю департамента логистики непосредственно подчиняются специалисты, сотрудники, менеджеры, отвечающие за работу с перевозчиками и таможенными органами (заключение договоров как с российскими, так и с зарубежными перевозчиками, таможенными брокерами и/или декларантами, а также работа с государственными таможенными органами). Департамент логистики целесообразно организовать по по виду транспорта − морские, воздушные, ж/д перевозки, транспортировка по трубопроводу. Количество штатных единиц менеджеров определяется количеством организаций-перевозчиков, характером и количеством договоров.

5. Департамент по финансам.

Руководителем департамента по финансам является заместитель генерального директора по финансам (или вице-президент по финансам − при неявной схеме управления). Но это не обязательно − в качестве руководителя департамента по финансам может быть назначен собственниками или наемными управляющими опытный финансист, финансовый директор, руководитель финансовой службы, который непосредственно будет подчиняться заместителю генерального директора по финансам.

Руководителю департамента по финансам непосредственно подчиняются:

• руководители финансовых организаций (финансовые директора банков, страховых и инвестиционных компаний) − курируют вопросы управления финансами в дочерних организациях предприятия (финансовое планирование, финансовый учет, финансовый контроль);
• казначейство (казначеи, специалисты) − курирует все вопросы осуществления платежей, работы с кредитными и прочими финансовыми организациями, осуществляет непосредственный контроль финансовых потоков предприятия;
• руководители финансовых служб всех дочерних организаций предприятия (финансовые директора дочерних компаний − производственных, торговых, транспортных и др.) − курируют вопросы управления финансами в дочерних организациях предприятия (финансовое планирование, финансовый учет, финансовый контроль);
• отдел финансового планирования (финансовой службы центральной компании предприятия) − курирует вопросы финансового планирования предприятия, составление бюджетов, бизнес-планов, инвестиционных проектов;
• отдел финансового учета (отдел внутреннего финансового учета, бухгалтерия) − курирует все вопросы финансового учета и составления финансовой отчетности предприятия;
• планово-экономический отдел − курирует все вопросы касательно затрат, расчетов себестоимости, цен реализации;
• отдел финансового контроля (финансовые контролеры, аудиторы) − курирует все вопросы финансового контроля − проверки достоверности финансовой отчетности; мониторинга финансового состояния предприятия.