Повышение конкурентоспособности предприятия

Именно в силу такой правовой защиты прав изготовителя на исключительное владение фирменными названиями и секретами  производства другие фирмы не могут  выпускать свою продукцию под  тем же именем и с точно такими же свойствами, как продукция защищенная патентом. Поэтому каждой фирме приходится выходить в мир конкуренции под  собственным именем и со своими разработками.

Рынок олигополистической конкуренции (олигополия).

Если каким-то фирмам удалось придумать  наиболее привлекающее покупателей  разновидности товаров или привлечь за счет низких цен наибольшее число  покупателей, они смогут в итоге  вытеснить с рынка остальных, менее удачливых продавцов. И  тогда эти несколько крупнейших фирм станут хозяевами рынка, ведя конкурентную борьбу лишь между собой.

Ситуация олигополии на отечественном  рынке легковых автомобилей была разрушена лишь массовым появлением на внутреннем рынке автомобилей  иностранного производства. Нетрудно догадаться, что на рынке олигополистической конкуренции возможности покупателей  выторговать себе наилучшие условия  покупки еще меньше, чем на рынке  монополистической конкуренции. Ведь практически весь товар определенного  типа производится и предлагается к  продаже всего несколькими фирмами, и купить его больше не у кого.

Рынок чистой монополии.

На таком рынке для покупателя складываются самые худшие условия. При чистой монополии возможности  покупателя торговаться становятся крайне ограниченными, поскольку альтернативного  изготовителя (продавца) просто не существует. Именно так была устроена экономическая жизнь в нашей стране.

Огромная доля продукции (особенно сложнотехнической) выпускалась здесь всего одним предприятием — абсолютным монополистом. Понятно, что в таком случае единственный метод борьбы покупателя со всевластием монополиста-изготовителя — просто не покупать товар. Но не всегда этот метод можно использовать. Если покупатель не может обойтись без товара, он вынужден будет его покупать даже ценой отказа от других благ

Перейдем теперь к методам конкуренции. Итак, в зависимости от используемых методов выделяются следующие виды конкуренции:

1)  на основе критерия повышения  качества товара (неценовая);

2) на основе критерия повышения качества сервиса потребителей товара;

3)  на основе снижения цены (ценовая);

4) на основе снижения эксплутационных затрат у потребителя товара;

5) на основе использования динамичных  факторов, в большей мере характеризующих качество процессов управления — факторов времени (продолжительность, сроки, скорость, ускорение), синергичности, адаптивности, организованности и др.;

6) на основе использования нескольких  или всех пяти предыдущих методов конкуренции (интегральный метод конкуренции).

Конкуренция может происходить на следующих  уровнях:

•  местном (в группе, отделе, организации и  т.п.);

•  региональном (районе, городе, области и т.п.);

•  национальном (в стране);

•  межнациональном (в нескольких странах);

•  глобальном (в мировом масштабе, без конкретно  определенных стран).

Рассмотрим  теперь факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

1)  размер  рынка — чем больше, тем сильнее  конкуренты;

2)  темпы  роста рынка — быстрый рост  облегчает проникновение на рынок;

3)  мощности  — излишние мощности приводят  к падению цен;

4)  препятствия  для входа или выхода из  рынка защищают позицию фирмы,  их отсутствие делает рынки  уязвимыми для проникновения  туда неконкурентоспособных новичков;

5) цена;

6)  уровень  стандартизации товаров — покупатели  имеют преимущество, так как им  легко переключиться с одного  товара на другой;

7)  мобильные  технологические модули;

8) требования  к размерам необходимых капитальных  вложений — жесткие требования  повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

9)  вертикальная  интеграция повышает требования  к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;

10) экономия  на масштабе — увеличивает  долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

11)  быстрое  обновление ассортимента выпускаемой  продукции.

 

2. Методы оценки конкурентоспособности  предприятия

 

В целом  можно отметить, что проблемам, связанным  с оценкой конкурентоспособности  предприятий, а не производимой ими  продукции, посвящено значительно  меньшее количество литературы.

Как таковой, общепризнанной целостной методики оценки конкурентоспособности предприятия, по сути, не существует. Общей их целью  является определить место предприятия  на каком-либо рынке. Основной же задачей является обоснованный выбор критериев, по которым будет оцениваться конкурентоспособность предприятия.

В целом  можно выделить следующие группы методов оценки конкурентоспособности  предприятия:

- Матричные методы;

- Методы оценки конкурентоспособности предприятия, в основе которых лежит оценка конкурентоспособности товаров, производимых предприятием, или же оказываемых им услуг;

- Методы, которые основываются на теории эффективности конкуренции;

- Комплексные методы оценки конкурентоспособности предприятия.

Рассмотрим  указанные группы методов несколько  более подробно.

Матричные методы.

Они основываются на результатах оценки маркетинговой  стратегии, в процессе их использования  строится матрица конкурентных стратегий.

Обычно  в данном случае производится анализ конкурентоспособности, при этом учитывается  жизненный цикл продукции предприятия (либо же оказываемых им услуг). При  использовании данных методов необходимо проанализировать матрицу, которая  строится с использованием двух осей: по горизонтали – темпы изменения  объема продаж; по вертикали – доля предприятия на рынке.

Варианты  данного подхода используются в  работах А. Стрикланда,  И. Ансоффа, А. Томпсона. Сюда же относятся разработки БКГ (Бостонской консалтинговой группы), а также МакКинзи.

В соответствии с данным подходом наиболее конкурентоспособными можно признать предприятия, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке.

Модель Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group)

По инициативе Брюса Хендерсона Бостонская консалтинговая группа (БКГ) разработала модель, которая базировалась на следующей теоретической предпосылке.

Если в  конкурентной среде уровень цен  определяется издержками наименее эффективного, но тем не менее необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени. Таким образом, в течение этого промежутка времени предприятие будет способно:

1.  Получить  более значительные денежные  средства, чем его конкуренты.

2. Инвестировать  больше средств в развитие своего предприятия и уметь противостоять ухудшению ситуации на рынке.

3. Достичь  лучших результатов деятельности, чем конкуренты.

Но для  того чтобы обеспечить себе длительный характер подобного преимущества, необходимо учитывать жизненные циклы различных  стратегических зон хозяйствования фирмы. Метод БКГ позволяет на основе изучения видов деятельности компании составить оптимальный портфель этих видов деятельности, а также оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Это один из методов матричного анализа, базирующийся на использовании матрицы хозяйственного портфеля. Данная матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании (см. рис. 1.1.).

По осям фиксируются темпы роста отрасли  и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности. Если на базе матрицы БКГ сравниваются относительные позиции разных компаний, то размер круга соответствует размеру анализируемого рынка, т.е. суммарному объему продаж всех фирм.

 

		Относительная доля рынка
		высокая (>1)	низкая (<1)
темпы роста отрасли в посто- янных ценах	высокий (выше, чем в целом в экономике	«звезды»	«вопросительные знаки» или «трудные дети»
	низкий (ниже, чем в целом в экономике)	«дойные коровы»	«собаки»

 

Рис. 1.1. Матрица БКГ «Рост—доля рынка»²

 

Первоначально методология БКГ произвольно  делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу  на уровне удвоенного темпа роста  ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена  на любом уровне (5%, 10%) или на каком-то другом.

Уяснив  сущность матрицы «Рост—доля», разработанной  БКГ, можно оценить положение  каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в  соответствии с их положением в квадрантах матрицы, а также положение компании по отношению к конкуренту.

«Вопросительный знак» («трудные дети») отражает позицию  последователя в развивающейся отрасли. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка (и, таким образом, ограниченные возможности использования эффекта кривой опыта), поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками — таково предназначение «вопросительных знаков» или «трудных детей».

Стратегия корпорации в отношении хозяйственных  подразделений на стадии «вопросительных знаков» («трудных детей») может заключаться в том, чтобы отказаться от наиболее слабых СЗХ, не имеющих шансов догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать «вопросительные знаки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».

От компаний, занимающих позицию «звезд», зависит  общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстро растущем рынке, «звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Молодые «звезды» обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются «захватчиками ресурсов».

Подразделения с относительно высокой долей  на рынке и низкими темпами роста не нуждаются в крупных инвестициях и аккумулируют большое количество наличности («дойная корова» в левом нижнем углу матрицы на рисунке «Матрица БКГ «Рост – доля рынка»). Существует две причины, по которым СЗХ, попадающая в данный квадрант, становится «дойной коровой». В связи с тем что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

Многие  из «дойных коров» — это вчерашние  «звезды», опускающиеся в левый низкий квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя «дойные коровы» и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечения инвестирования в развивающиеся «звезды» и в «трудных детей», из которых могут вырасти будущие «звезды». Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии.

У «собак»  маленькая доля на рынке с низкими  темпами роста. Слабеющие «собаки» (они располагаются в нижнем правом углу клетки «собак») зачастую не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии «укрепления и защиты» — особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Таким образом, у корпорации нет необходимости в сохранении данных подразделений. «Собаки» должны оставаться в составе хозяйственного портфеля компании только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом.

Модель «Дженерал Электрик — МакКинзи»

Этот метод  оценки конкурентных позиций компании также известен как метод АВС, под этим названием он был использован французским концерном «Рон-Пуле» (Rhone-Poulenc) во второй половине 70-х : лов. Этот метод также использовался компанией «Дженерал Электрик» (General Electric) под названием «Зеленые, желтые и красные сегменты» и представлен под этим именем в работе Д. Роджерса. (Позднее ванная матрица, размерностью 2x2, получила название «Дженерал Электрик — МакКинзи».) Метод, разработанный компанией «Шелл» (|Shell), под названием «Матрица дирекционной политики» также является производным от модели МакКинзи, но ориентируется уже на матрицу размерностью 3x3 (см. рисунок 1.2.).

В матрице, представленной на приведенном выше рисунке, вместо показателя темпа роста  отрасли использован параметр привлекательности, а вместо относительной доли рынка — позиция фирмы в конкуренции (конкурентный статус).

Оба элемента вертикального и горизонтального  построения матрицы характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и тем! его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившуюся и перспективную прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1.0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.