Повышение конкурентоспособности предприятия

Значение  индекса от 500 до 1500 говорит о монополистической  конкуренции. Индекс ННI от 1500 до 3000 указывает на олигополистическую конкуренцию. Индекс свыше 3000 пунктов указывает на монополию.

Антимонопольная служба подходит к использованию  индекса Херфиндаля — Хиршмана еще проще:

•  НИI < 1000 — слабая концентрация;

•   1000 < НН1 < 2000 — сильная концентрация;

•  НHI> 2000 — очень сильная концентрация.

Определим рыночные доли фирм СТО работающих на рынке Невского района Петербурга, это можно сделать по данным о  ресурсах фирм и объёмах рынка.

а) На конец  базисного периода:

 

      

 

б) На конец  анализируемого периода:

 

     

 

Где: Vb – объём ресурсов фирмы находящихся на рассматриваемом рынке.

1. СТО «Рыбацкое»

 

2. ООО« ЭКСПЕРТ-АВТО»

 

3. OOO «Линко»

 

4. «ООО«Автостанция ProСТО»

 

Полученные  результаты сведём в таблицу.

Таблица 2.1.

Распределение рыночных долей между СТО Невского района

№	Фирма	Рыночная доля, наконец, базисного  периода в %.	Рыночная доля на конец анализируемого периода в %.
1	СТО «Рыбацкое»	16	22
2	ООО«ЭКСПЕРТ-АВТО»	12	10
3	OOO «Линко»	13	10
4	«ООО«Автостанция ProСТО»	49	49
5	Другие мелкие СТО	10	9

 

Из таблицы  следует, что рыночная доля в анализируемом  году увеличилась у следующих  организаций:

СТО «Рыбацкое»– на 0,6 %;  в свою очередь уменьшение рыночной доли в анализируемом году наблюдается у таких фирм как: ООО«ЭКСПЕРТ-АВТО»– на 0,02 %, OOO «Линко»- на 0,03%.Прочно сохраняет свою  лидирующую рыночную позицию «ООО«Автостанция ProСТО».

Для определения  характера рынка автосервисных услуг

рассчитаем  индекс Херфиндаля Хиршмана (INN):                   

 

 

В данном случае полученное значение INN = 0,31свидетельствует  о том, что рынок автосервисных услуг представляет собой монополистическую конкуренцию.

Характеристика  конкурентов по указанным критериям (таблица 3.2.):

Таблица 3.2.

Характеристика конкурентов

Характеристика	ЭКСПЕРТ-АВТО	Линко	Автостанция ProСТО
Масштаб конкуренции	районный	районный	районный
Стратегические намерения	сохранение  лидерских позиций	сохранение  лидерских позиций	укрепление  позиций
Цели по достижению определенной доли рынка	расширение  спектра предлагаемых услуг, открытие сети моек	открытие  нового сервис-центра	открытие  нового сервис-центра
Конкурентная позиция	сильная	сильная	претендент  на лидерство
Применяемые  стратегии	дифференциация; разработка  продукта (новая услуга), освоение нового рынка (новый сервис-центр)	дифференциация; освоение нового рынка  (новый сервис-центр)	проникновение на рынок (совершенсвование деятельности), освоение нового рынка (новый сервис-центр)
Другие сведения	реализуется клиентоориентированный подход	высокая квалификация персонала	активное  продвижение
Прогноз основных намерений	повышение эффективности клиентоориентированного подхода, рост доли постоянных клиентов и их «переманивание» от конкурентов	активное  развитие бизнеса, вложение средств  в модернизацию сервис-центров	совершенствование деятельности, введение единых стандартов в сети

 

      

 

Проведем анализ привлекательности  рынка автосервиса, используя пять сил конкуренции по Портеру.

Автосервис СТО Рыбацкое сотрудничает с несколькими крупными оптовыми магазинами запасных частей и материалов,компаниями нуждающимися в ремонте и обслуживании своих автомобильных парков, страховыми компаниями, такими, как: ОАО «АльфаСтрахование, ОАО «Государственная страховая компания «Югория» Санкт-Петербургский филиал​,ООО «АвтоДок», Технический центр «ГЕРКОН» (независимая оценка ущерба после ДТП) и с многими другими крупными компаниями и фирмами.

Угрозы со стороны поставщиков в целом расцениваются как слабые. Компания является надежным потребителем. Ее доля в закупках у 10-15 основных поставщиков весьма высока. Так что зависимость носит обоюдный характер. Единственное, чего следует ожидать, — это сокращения срока кредитования со стороны поставщиков. В связи с этим компания намерена сократить сроки оплаты за поставленную продукцию, а для этого необходимо увеличить оборотные средства.

Угрозы со стороны потребителей состоят в постоянно растущей требовательности с их стороны. Сегодня недостаточно просто иметь хороший товар. Он должен быть лучшим. К тому же изменяется структура спроса: по одним позициям он снижается, по другим — растет.

СТО «Рыбацкое» постоянно работает над качеством и имиджем своей станции. Ведутся  исследования по изучению перспективных направлений деятельности , в частности намечено внедрение новой услуги по «тюнингу» автомобилей это позволит  увеличить долю рынка и привлечь новых клиентов -потенциальных потребителей.

Угрозы со стороны новых потенциальных участников рынка расцениваются как весьма высокие. Барьеры входа в отрасль достаточно низки. В принципе начать деяельность можно, имея сумму в 50-100 тыс. руб..

Противостоит этой угрозе компания с помощью инвестиций на развитие новых видов услуг, стоимость которых уже составляет несколько миллионов рублей.

ООО «СТО Рыбацкое» имеет такие  услуги-заменители,как: предпродажная подготовка автомобилей и восстановление автомобиля после серьёзных аварий  и дальнейшей его продажи через автосалон.

Ключевые  факторы успеха на рынке:

-квалификация  персонала/ репутация сервис-центра на рынке;

-качество обслуживания/скорость  выполнения работ;

-уровень цен/  широта ассортимента предлагаемых  услуг;

-уровень рекламной  активности;

-широкое покрытие  рынка.

 

 

3.2.  Анализ внешней и внутренней среды организации (SWOT)

 

    Для того чтобы  получить ясную оценку сил  предприятия и ситуации на  рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

  Таблица 3.3.

Анализ внешней среды

 

Группа  факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Экономические	1.1.Угроза  высоких темпов инфляции	Обесценивание накоплений предприятия	Введение финансовых операций, сохраняющих  покупательную способность средств
		Трудности с получением долгосрочных кредитов	Сокращение инвестиций в отдаленными во времени результатами
	1.2.Спад производства	Рост цен на новые автомобили	Стимулирование оказания услуг  по кооперации поставок с помощью  кредитов поставщиками автозапчастей, и комплектующих
	1.4.Рост  безработицы	Удешевление рабочей силы, высвобождение  работников	Формирование рациональной кадровой структуры
	1.5. Установление высоких налоговых  ставок, отмена налоговых льгот	Отток средств из сферы производства в бюджет, сокращения платежеспособного  спроса	Увеличение себестоимости услуг. Изыскание путей минимизации налоговых отчислений.
2. Правовые	2.1.Принятие нормативных актов,  имеющих обратную силу.	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных  отчислений	Добиться льгот по начислению налогообложения  ссуд и по налоговым ставкам
3. Социальные	3.1.Рост мобильности населения	Рост спроса на автомобили	Расширение видов услуг и  увеличение производственных мощностей.
	3.2.Снижение уровня образования  специалистов	Проблемы освоения новых технологий	Увеличение расходов на профессиональную подготовку кадров
4. НТП	4.1. НТП в сфере производства	Появление новых материалов, оборудования технологий	Вложения в ноу-хау и обновление мощностей
		Сокращение  сроков амортизации	Увеличение амортизационных отчислений
	4.2НТП в автомобиле строении	Рост уровня потребностей населения	Модернизация производства

 

 

Таблица 3.4.

Анализ непосредственного  окружения предприятия

 

Группа факторов	Фактор	Проявления	Влияние на предприятие	Возможная реакция  со стороны предприятия
1. Потребители	1.1. Авторемонт	Большие сезонные колебания спроса	Не равномерная ритмичность производства	Разработка эффективных маркетинговых  мероприятий
	1.2. Автомойка	Снижение спроса из-за высокой конкуренции	Снижение прибыли предприятия.	Покупка новой более совершенной  установки
	1.3. Магазин	Увеличение спроса вследствие увеличения автомобилистов	Рост выручки	Увеличение ассортимента автозапчастей и шин.
	1.4.Прочие услуги а) рехтовка б) механика в) электрика	Рост спроса по всем направлениям	Рост производства	Расширение производства
2. Поставщики	1. Автозапчастей и комплектующих	Удорожание стоимости поставляемых товаров	1) перебои в снабжении особенно на импортные запчасти. 2) увеличение себестоимости	Поиск новых путей сотрудничества
	2.2. Поставщики финансовых ресурсов	Высокие ставки процентов за кредит	Нет финансовых ресурсов для внедрения  новых проектов.	Поиск новых источников финансирования.
3. Конкуренты	3.1.На районном рынке  высокий уровень концентрации СТО	Увеличение спроса на продукцию  конкурентов	Снижение объемов производства и продаж	Разработка маркетинговой стратегии, поиск новых рынков сбыта. Повышение  качества услуг и их ассортимента

 

 Таблица 3.5.

Сильны и слабые стороны  предприятия

 

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство	1. Возможность расширения производственных  мощностей. 2.Высокий уровень качества выполняемых работ 3.Эффективная система контроля  качества 4.Разработка новых услуг «тюнинг» автомобилей	1.Стареющие производственные мощности. 2. Большая энергоемкость. 3. Сезонные колебания объемов  спроса
2. Кадры	1.Постоянство коллектива 2. Высокий уровень социальной  поддержки работников. 3. Низкая текучесть кадров	1. Невысокий уровень сотрудников  с высшим образованием. 2. Высокая оплата труда (сдельно-премиальная)
3. Маркетинг	1. Эффективные каналы распределения  и продвижения.	1. Узкая сеть рекламы. 2. Отсутствие стратегии маркетинга. 3. Неясные конкурентные преимущества
4. Организация	Компетентное руководство	Не приспособленная к изменяющейся среде организационная структура
5. Финансы	1. Эффективный финансовый учет. 2. Возможность бартера	1. Нехватка оборотных средств. 2. Ограниченные инвестиционные  возможности

 

 

По результатам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что автосервис ООО «СТО Рыбацкое» располагает достаточными силами для использования возможностей и преодоления угроз. Слабые стороны могут быть исправлены за довольно короткий промежуток времени.  Основные проблемы компании заключаются в проблемах в сфере маркетинга, которую можно ликвидировать с помощью рекламирования организации в печатных изданиях для автомобилистов, расклейки листовок, рекламирования на автомобильных сайтах.

 Таким образом, автосервису  ООО«СТО Рыбацкое» необходимо совершенствовать свою маркетинговую деятельность.

 

 

 

3.3.Оценка конкурентоспособности предприятия

 

        Проблема оценки конкурентоспособности  предприятия является сложной  и комплексной, поскольку конкурентоспособность  складывается из множества самых  разных факторов. Однако эта оценка  необходима предприятию для осуществления  ряда мероприятий, таких как:  выработка основных направлений  по созданию и реализации услуг,  пользующихся спросом; оценка  перспективы реализации конкретных  видов услуг и формирование  номенклатуры; установление цен  на услуги и т. д. В настоящее  время методология и методика  проведения оценки не являются  достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособность обусловливается многообразие подходов к ее оценке.

     Оценка конкурентоспособности ООО «СТО Рыбацкое» была выявлена в результате проведения экспертного опроса. На основании анкет составлена сводная матрица (табл. 3.6). Данные, представленные в табл.3.6. были рассчитаны по следующим формулам:

 

       

где - среднее значение весомости;

- оценка весомости i-го эксперта;

n – количество оценок экспертов

       

где - среднее значение бальной оценки;

 - бальная оценка i-го эксперта

       

где - средняя оценка критериев.

 

 

 

 

Таблица 3.6.

Индикатор конкурентоспособности  рынка

 

№ п/п	Критерии	Вес %	Балл	Оценка
1	Доступность рынка	45,8	45,8	20,98
2	Темп роста рынка	7,5	10	0,75
3	Острота конкуренции	34,2	45,8	15,66
4	Возможность неценовой конкуренции	7,5	10	0,75
5	Концентрация потребителей	5	20	1
	Сумма	100	131,6	39,14