ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ МЕНЕДЖЕРОВ

Если  сотрудники  не взаимодействуют  с клиентом, то в данном случае связь  временных показателей с финансовыми  может быть проведена через размеры  фонда оплаты труда либо уровень  лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее  количество стрессов и «переработок»  повышают лояльность сотрудника, которую  нетрудно связать с финансовыми  показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда). Отдельного исследования заслуживает  тайм-менеджмент в работе топ-менеджеров и ключевых специалистов⁸. Здесь возможна двоякая оценка:

1) непосредственная оценка стоимости сэкономленного времени через размер компенсации топ-менеджера;

2) оценка скорости продвижения ключевых проектов через установление связи увеличения еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, со снижением сроков реализации этого проекта. Скорость реализации проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допускает прямое либо косвенное связывание с финансовыми показателями работы компании.

Оценка  результативности работы менеджера по сбыту производится с учетом следующих основных  показателей по сектору работы конкретного менеджера по сбыту:

1. выполнение плана продаж в натуральных показателях  - обычно в штуках. Или в иных единицах измерения. Так, например, пивные дистрибьюторы выставляют планы продаж в литрах. Другой вариант – выполнение плана отгрузок в денежном выражении (этот показатель используется в случае широкого ассортимента поставляемых товаров);
2. количество заключенных договоров с новыми контрагентами;
3. соблюдение требований по дебиторской задолженности;
4. соблюдение стандартов выкладки;
5. своевременное предоставление отчетов (здесь обычно подход простой: нет отчета, – значит, нет данных для расчета заработной платы, значит, нет и зарплаты до тех пор, пока не будут предоставлены все необходимые сведения).

Английское  слово «supervisor» дословно означает  «наблюдатель, инспектор»⁹. Результаты  работы супервайзера оцениваются по тем же самым показателям, которые применяются в отношении  менеджера по сбыту, но в масштабах всего района активности, который вверен супервайзеру, плюс к этому -  оценка качества проведения различных мероприятий по стимулированию сбыта и  контроль за работой  менеджеров по сбыту – подчиненных супервайзера¹⁰.

Оценка  эффективности, т.е. экономической целесообразности менеджера по сбыту и супервайзера, то есть рентабельность данных сотрудников оценивается по формуле:

Рентабельность = валовый доход (сумма отгруженного товара минус цена закупки) делится  на сумму, складываемую из объема затрат на содержание менеджера по сбыту и супервайзера (фиксированная часть оклада + премии/бонусы + затраты на бензин + затраты на связь + налоги с

заработной  платы). Чем больше полученная цифра  – тем выше рентабельность менеджера по сбыту и/или супервайзера¹¹. 

Оценка  эффективности работы торгового  отдела (выделенной команды)  чаще всего производится также, как и оценка работы любого коммерческого предприятия. В самом простом виде  необходимо оценить сумму выручки, сумму расходов, валовую прибыль и чистую прибыль, приносимую торговой точкой или отделом.  Однако следует иметь в виду, что не все отделы предприятия могут генерировать прибыль, обычно к таким относятся сервисные структуры (например, бухгалтерия, логистика, секретариат, отдел кадров)¹². Эффективность работы сервисных  отделов обычно оценивается в сравнении со стоимостью оказания аналогичных услуг внешними/сторонними организациями. Например, задаваясь вопросом, насколько экономически обоснован собственный транспорт и содержание водителя-экспедитора, нужно сравнить соответствующие расходы на их содержание с затратами на наемный транспорт. 

Для  организации контроля использования  рабочего времени в системе тайм-менеджмента  проводится диагностика тайм-менеджмента  ТМ-навыков сотрудников по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля – простой  диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении  по всем аспектам тайм-менеджмента, представленной в Приложении 2.

Профиль строится на основе данных анкетирования  команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента. Даже поверхностный взгляд на построенный  ТМ-профиль позволяет выявить  приоритетные направления развития, актуальные проблемы для решения  в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после  обучения позволяет оценить его  эффективность.

ТМ-диагностика  позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде  менеджеров. Одновременно или раздельно  с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста. Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами  в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется¹³.

В основе диагностики использования рабочего времени лежит аналитический подход к исследованию технологических и трудовых процессов на базе расчленения их на составляющие типовые элементы и измерению затрат труда путем проведения фотографий рабочего времени, хронометража, фото-хронометража, моментных наблюдений или экспериментов. Аналитически – исследовательский метод изучения затрат рабочего времени с одновременным проектированием их оптимальных величин рекомендуется использовать в работе по организации и нормированию труда в условиях повышения роли экономических факторов в процессе производства материальных благ, получения прибылей и их распределения¹⁴.

Затраты рабочего времени  менеджеров по  сбыту классифицируются:

-по отношению к работнику  (исполнителю нормируемого трудового  процесса) с целью выявления характера  и степени его  занятости при  выполнении производственного задания (функции);

-по отношению к производственному  процессу с целью определения  содержания и характера затрат  рабочего времени  при  выполнении заданной работы (функции);

-по отношению к  средствам труда (оборудования и т.п.) с целью выявления использования их во времени.

Для всех методов наблюдения основными являются следующие этапы:

1. подготовительный;
2. непосредственное наблюдение;
3. обработка результатов наблюдений;
4. анализ материалов исследований;
5. формулировка выводов, рекомендаций, конкретных результатов и т.п. в соответствии с задачей исследования¹⁵.

Содержание подготовительного  этапа определяется целями и задачами исследования, кругом вопросов, подлежащих анализу, а также конкретным условиям организации производства и труда, техники и технологии.

На подготовительном этапе  записываются данные, характеризующие  исполнителя (Ф. И. О., табельный номер, специальность, стаж работы по специальности, стаж на данной работе, тарифный разряд, производственная оценка), выполняемая  работа (наименование операции, детали, изделия, характеристики материала, инструмента, разряд работы), оборудование (наименование, модель, паспортные данные и т. п.), организация  рабочего места (планировка, оснащение, порядок обслуживания) и пр.

На втором этапе осуществляется непосредственное наблюдение в соответствии с выбранным методом изучения и фиксация затрат времени на выполнение работы (функции). В процессе наблюдения заполняется наблюдательный лист, в котором записывается, что наблюдалось, т.е. изучаемые затраты рабочего времени, текущее время или продолжительность затрат, их индексация и особые заметки наблюдателя. Форма записи может быть: цифровая (запись текущего времени наблюдения в час, мин., сек); индексная; графическая; смешанная.

Третьим этапом является обработка  полученных данных, которая заключается  в вычислении средних и установлении итоговых результатов по

всем изучаемым показателям, составлении  сводок одноименных затрат рабочего времени и проведении расчетов. Четвертый этап связан с анализом  и проектированием более эффективных процессов (трудовых, технологических, производственных), затрат рабочего времени. На пятом этапе, осуществляемом на базе полученных в процессе наблюдений материалов, определяется величина установленной нормы трудовых затрат.   

На основании  результатов соответствия реальных затрат времени на отдельные этапы  работы и оценивается степень  загрузки исполнителей, потерь рабочего времени и эффективность использования¹⁶. В практике проведения диагностики использования рабочего времени было замечено¹⁷, что среди основных причин потерь рабочего времени преобладают:

1) недостаток  необходимой информации;

2) недостаток  эффективной поддержки со стороны  коллег;

3) необходимость  контролировать слишком много  задач одновременно;

4) невозможность  оперативно связаться с нужным  человеком; 

5) выход  из строя оборудования;

6) бумажная  работа;

7) большое  количество деловой переписки; 

8) множество  незаконченных задач, перескакивание  с одной задачи на другую;

9) высокий  уровень эмоционального напряжения  работников.

По результатам  выявленных и зафиксированных причин потери рабочего времени разрабатываются  мероприятия по оптимизации, среди которых ведущими являются:

• обучение менеджеров по работе с клиентами навыкам тайм-менеджмента и регуляции функционального состояния;
• обучение ключевым навыкам эффективного телефонного общения и деловой переписки;
• разработка унифицированных форм фиксации информации;
• оптимизация работы внутренней электронной системы учета перевозок с целью доступа к информации в режиме on-line¹⁸.

Если  цель затрат рабочего времени соответствует  плану деятельности на определенный период, то учёт времени позволяет  сравнить эффективность разных способов выполнения одной и той же работы и ориентироваться в дальнейшем на более эффективные способы, когда  потери времени сокращаются, а планирование становится точнее, а работа - продуктивнее¹⁹.

Рассмотрение специфики тайм-менеджмента как системы управления временем позволяет сделать вывод, что оценка экономической эффективности использования рабочего времени является одним из приоритетных направлений развития научной школы тайм-менеджмента, разработка которых широко внедряется в практику управленческого консультирования, и соответственно, отражается на повышении эффективности и конкурентоспособности российских предприятий, позволяя значительно повысить коэффициент полезного использования времени, выработать способность оценивать и планировать работу на многие годы вперёд.

 

 

§1.2. Принципы экономической эффективности использования рабочего времени  менеджером

 

Итак, основная идея управления рабочим временем —  это организация рабочего времени  таким образом, чтобы эффективность  его использования 

повышалась. Существуют общие принципы, или этапы, через которые осуществляется управление временем:

1. постановка цели; определение и формулирование цели (целей);
2. планирование и расстановка приоритетов; разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения;              
3. реализация — конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели;
4. контроль достижения цели и выполнения планов.

Каким именно способом происходит планирование или  контроль результатов — процесс  творческий, в котором необходимо учитывать конкретные условия и  существующие возможности.

Несколько техник, реализующих основные принципы тайм-менеджмента, получили наибольшее распространение при постановке управления рабочим временем:

1. техника расстановки приоритетов, использование которой позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными;
2. Принцип Парето, или Закон Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, введенное социологом Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». В приложении к тайм-менеджменту это правило звучит так: 20% дел (и затраченного времени) дают 80% результатов; 80% дел (и затраченного времени) дают 20% результатов. В связи с этим следует вначале выделить те 20% дел, которые дают максимальный результат, и начинать с них²⁰;

3) Диаграмма Ганта — это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Каждая линия в диаграмме представляет один процесс, наложенный на шкалу