ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ МЕНЕДЖЕРОВ

 

Анализ  результатов наблюдений с целью  установления необходимости и степени  рациональности выполнения отдельных  элементов работы, трудовых процессов  и пр. представлен в таблице 4. С их помощью будут рассчитаны коэффициенты, позволяющие оценить продолжительность и эффективность использования рабочего времени.

Полученные  результаты по распределению временных  затрат сотрудников были соотнесены с эффективностью работы менеджеров, чтобы установить общие трудовые нормы для должностной позиции менеджера по работе с клиентами и определить затраты подготовительно-заключительного времени, затраты времени обслуживания рабочих мест, затраты времени на отдых и личные нужды.

Следует отметить, что отклонений затрат рабочего времени менеджеров по сбыту в общем случае соответствуют нормам затрат учета времени, закрепленным во внутренних локальных документах по проведению оценки персонала сотрудников. Расчет эффективности использования рабочего времени менеджерами по сбыту представлен в таблице 5.

 

Таблица 5 - Расчет эффективности использования рабочего времени

Показатель	Формула расчета	Расчет
Коэффициент использования рабочего времени	Кисп = (ПЗ + ОП + ОРМ + ОТЛ) / Тсм, где Тсм – сменная продолжительность рабочего времени, Тсм = 480 мин (100%)	Кисп = (10 + 67 + 2 + 3)/100 = 0,82
Коэффициент потерь рабочего времени по организационно- техническим причинам	Кпот = ПОТ / Тсм,	Кпот = 15/100 = 0.15
Коэффициент потерь рабочего времени в  связи с нарушениями трудовой дисциплины	Кнтд = НТД / Тсм	Кнтд = 3/100 = 0.03

 

Таким образом, выявление основных причин потери рабочего времени в процессе дополнения результатов наблюдения итогами анкетирования и интервью было замечено, что среди основных причин потери рабочего времени преобладают:

1) недостаток  информации о грузе и перевозке,  изложенной в удобной для восприятия  форме;

2) недостаток  эффективной поддержки со стороны  коллег;

3) необходимость  контролировать слишком много  задач одновременно;

4) невозможность  оперативно связаться с нужным  человеком; 

5) выход  из строя оборудования;

6) бумажная  работа;

7) большое  количество деловой переписки; 

8) множество  незаконченных задач, перескакивание  с одной задачи на другую;

9) высокий уровень эмоционального  напряжения работников.

Фотография рабочего места  менеджеров по сбыту ЗАО «Компания  «Юнилэнд-Екатеринбург» отражает, насколько  эффективно используется рабочее время. Для этого используется формула  фактического коэффициента использования  рабочего времени (1):

 

Кисп = (25+418+75/540) *100=96%

         

Следовательно, рабочее время менеджерами  по сбыту используется на 96%.

          Рассмотрим  коэффициент загрузки данного  работника, который определяется  по формуле (2):

 

Кз = (25+418/540) *100 = 82%

         

Фактический коэффициент  загрузки равен 82%.

Рассмотрев эффективность использования фонда рабочего времени на примере Нижнетагильского филиала ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург», можно сделать вывод о том, что рациональное использование рабочего времени очень важно для работы организации. Фактический коэффициент использования рабочего времени ниже 100%, что указывает на потери рабочего времени. Расчет показателя загрузки рабочего времени менеджеров по сбыту также не соответствует полной, значит для  менеджеров по сбыту необходимо проведение мероприятий по снижению непроизводительных затрат рабочего времени. Увеличения эффективности производительности менеджеров по сбыту можно добиться путем снижения лишних затрат.

Так как потери рабочего времени менеджеров по сбыту влекут за собой неблагоприятные последствия для всей компании, для повышения эффективности работы необходимо совершенствовать структуру использования рабочего времени.

Необходимо сократить  внутрисменные и целодневные  потери рабочего времени:

а) ввести организационные мероприятия;

б) повысить трудовую дисциплину:

в) соблюдать правила техники безопасности;

г) улучшить условия труда;

д) проводить мероприятия по охране труда;

е) снизить заболеваемость;

ж) ликвидировать прогулы и простои;

з) сократить невыходы с разрешения администрации до запланированного уровня.

В целях  оптимизации рабочего времени менеджеров по сбыту в ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург»  рекомендуется разработать следующий  комплекс мероприятий:

• обучение менеджеров по работе с клиентами навыкам тайм-менеджмента и регуляции функционального состояния;
• обучение ключевым навыкам эффективного телефонного общения и деловой переписки;
• разработка унифицированных форм фиксации информации (чек-лист и т. п.);
• оптимизация работы внутренней электронной системы учета продаж с целью доступа к информации в режиме on-line.

Все эти мероприятия  будут способствовать снижению потерь рабочего времени, а, следовательно, будет  достигнута более эффективная загрузка торгово-оперативного персонала.  Достижение высокой эффективности использования  рабочего времени невозможно без  активной поддержки руководства, грамотной  системы мотивации, соответствующего отношения к технике безопасности, охране труда, трудовой дисциплине.

Таким образом, главным  условием рационализации использования рабочего времени менеджеров по сбыту в компании является систематическое изучение затрат рабочего времени и использование материалов наблюдения для оптимизации рабочего времени менеджеров по сбыту.

Если применение фотографии рабочего времени в течение смены  поможет улучшить организацию труда, то для повышения производительности персонала за счет эффективного использования  всего фонда рабочего времени, на любом предприятии, независимо от формы  собственности, большое значение имеет  оценка эффективности производственного  процесса, т.е. его осуществление  основной деятельности с наименьшими  затратами рабочего времени (Приложения 8-9). Учитывая, что конечным показателем эффективности труда каждого сотрудника отдела продаж является та сумма прибыли, которую принесет работник компании, увеличив не только объем продаж, но и способный расширить круг потенциальных клиентов компании, увеличить среднюю стоимость одного факта продаж, а также снизить расходы по организации продаж, в таблице 6 рассмотрены показатели оценки эффективности продаж  по каждому из тестируемых менеджеров. Cтандарт работы менеджера по сбыту (ТП) представлен в Приложении 10.

Таблица 6 – Контрольный лист продаж менеджеров по сбыту

Показатель	Менеджеры продаж
	Ермасова	Бирюкова	Рыжаков	Фатакова
Объем сбыта товаров группы А	351,3	353,2	270,0	253,1
Объем сбыта товаров группы Б	473,2	439,2	553,9	461,9
Общий объем сбыта	824,5	792,4	823,9	715
Процент выполнения плана продаж по товарам группы А	135,1	135,8	103,8	97,3
Процент выполнения плана продаж по товарам группы Б	110,0	102,1	128,8	107,4
Общая прибыль по товарам группы А	50,26	50,64	54,0	12,62
Общая прибыль по товарам группы Б	42,32	43,92	45,39	36,19
Суммарная общая прибыль	92,58	94,56	99,39	48,81
Общие расходы	11,2	11,2	11,2	11,2
Процент расходов к объему продаж	2,207	2,297	2,209	2,545
Число контактов	123	121	119	120
Стоимость одного контакта	6,69	6,53	6,90	5,95
Среднее число покупателей	128	125	127	117
Число новых покупателей	13	14	15	11
Число потерянных покупателей	8	10	7	14
Средняя стоимость заказа на одного покупателя	6,44	6,34	6,49	6,11
Средняя прибыль на одного покупателя	0,25	0,19	0,41	-0,16

 

Анализ таблицы 6 позволяет всесторонне оценить результаты деятельности менеджеров по сбыту. Общий объем продаж сотрудников по видам товаров показывает, что результаты продаж отличаются как по объему продаж, так и по сумме прибыли от продаж.  

За месяц товаров группы А при плане продаж 160 тыс. руб. было реализовано лишь на 118 %, так как одним из менеджеров план выполнен не был. В результате сумма дохода, которая достигнута каждым из менеджеров, и им принесла различную прибыль. По товарам группы Б всеми менеджерами получена прибыль.  Общая сумма расходов, приходящаяся на каждого из менеджеров по сбыту фиксирована, число контактов соответствует числу клиентов, с которыми менеджеры сотрудничали, начиная с телефонного звонка в период рабочего времени с 10.00 ч до 13.00 ч , продолжая временем деловых переговоров и заканчивая подписанием договора. Несмотря на то, что расходы времени на организацию сделки с контактом определены одинаковыми стоимости одного контакта у разных менеджеров – различны. То есть та сумма прибыли, которую приносит менеджер в результате контакта с клиентом, не зависит от той суммы времени, которая была затрачена на обслуживание клиента.

По рисунку 7 отслеживается  динамика совершенных сделок менеджерами  по сбыту.

 

 

Рисунок 7 – Динамика сделок, совершенных  менеджерами в 2010 году

 

Наибольшие значения показателей  эффективности продаж менеджеров указывает  на различный уровень эффективности  использования рабочего времени  менеджерами.  Основываясь на показателях  выполнения плана продаж отдельными менеджерами, затрат по продажам, числа  привлечения новых покупателей  при условии сохранения потенциальных  клиентов, правомерно предположить, что успех в продаже менеджерами достигнут как за счет числа продаж товаров клиентам, или числа контактов, стоимости заказа, приходящего на одного клиента, а в целом за счет большей суммы прибыли, которую менеджер по сбыту принесет компании.

Результаты анализа подтверждают данные по динамике продаж менеджерами  по месяцам 2010 года.

 

Рисунок 8 - Динамика продаж менеджеров по сбыту по месяцам в 2010 году

 

Таким образом, средняя  стоимость заказа, совершаемая одним  покупателем, не зависит от времени, потраченного  на его оформление. Поэтому и средняя прибыль, приходящая на одного покупателя, выше у тех  менеджеров, которые с наибольшей эффективностью использовали свое рабочее  время.

Таким образом,  уровень объема продаж и прибыли  в расчете на одного клиента зависит  от того, насколько эффективно используется менеджером такой ресурс как его  рабочее время.

По показателю общей  прибыли видно, что компания получает большую выгоду от продажи товаров  менеджерами Ермасовой, Бирюковой  и Рыжаковым. Очевидно, что эти  менеджеры стремятся  не только продать  товар,  но и принести компании большую  прибыль.

Более низкий уровень прибыли  на одного покупателя, отмеченный у Фатаковой, указывает  на то, что  менеджер ниже, чем остальные  в компании концентрирует свои усилия на бесперспективных клиентах или проводит слишком мало времени с покупателями. Анализ количества контактов показывает, что менеджер по сбыту Фатакова осуществляет меньше контактов, чем остальные  менеджеры. Если расстояния на обслуживаемой  им территории сравнимы со средними, значит, он неэффективно использует рабочее время, не умеет правильно планировать деятельность и маршруты передвижения или проводит слишком много времени с некоторыми клиентами.

 

Рисунок 9 - Динамика продаж менеджеров по сбыту по месяцам в 2010 году

 

Итак, рассмотрение эффективности  работы менеджеров по сбыту не соответствует  проведенной оценке рационального  использования рабочего времени.  В целях определения недостатков  в использовании рабочего времени  следует более рационально планировать  непроизводительно используемое рабочее  время.

Рисунок 10 - Динамика продаж менеджеров по сбыту по месяцам в 2010 году

 

Проведенный анализ эффективности затрат рабочего времени в ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург» показал, что при схожей структуре затрат времени менеджеров по сбыту показатели эффективности труда различны. Базовым критерием оценки эффективности деятельности менеджеров по сбыту, по-прежнему, остается масса денег, которую они все вместе принесли в компанию в расчетном периоде. В результате сложившаяся система учета использования рабочего времени  не является  объективной оценкой труда менеджеров по сбыту в ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург» неэффективной, и требует совершенствования с учетом стимулирования менеджеров по сбыту на результативный труд.

 

 

§ 2.3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности использования рабочего времени менеджера по сбыту

 

Для рассмотрения рекомендаций по повышению эффективности  использования рабочего времени  менеджеров компании определим цели и стратегические задачи организации плана развития  компании.

В 2010 году ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург»  занимала на потребительском рынке  оптовых продаж по области около 11%, а в городе Нижний Тагил порядка 24% рынка.