ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ МЕНЕДЖЕРОВ

На 2011 год  руководство компании поставило цель - увеличить объем продаж на 13,2% и довести долю присутствия своей компании на рынке области до 13%, а в городе Нижний Тагил – до 28%. Находясь в условиях жесткой конкуренции при прежней системе управления рабочим временем, не ориентированной на результативный труд, достичь этой цели будет практически невозможно. Практика показывает, что Компании, в которых при построении отделов продаж внедрили систему свободных посещений для основного состава менеджеров по сбыту, в сочетании с современными технологическими решениями добились значительного положительного результата.

В структуре фотографии рабочего дня менеджера по сбыту компании установлено, что время, проведенное менеджерами в офисе, - 8:30-10:30 (2 часа), обычно тратится: на сдачу заказов, собранных денежных средств; получение доверенностей; отчет по документации; решение вопросов с бухгалтерией и службой логистики.  Дорога из офиса до территории клиента  занимает не менее 1,5 часа, а непосредственно работа с клиентом ведется лишь с 12. 00 до 17.00 ч.

Считается, что  только 80% менеджеров по продажам, закупкам готовы продуктивно работать лишь до 17:00, и это без учета перерывов на обед (не менее 30 минут). В результате нехитрых вычислений видно, что на общение остается в лучшем случае 4,5 часа. При этом в данный временной интервал на долю клиента приходится максимальное количество контактов с клиентами, что естественно снижает уровень качества общения, отчего эффективность только снижается. При том, что наиболее продуктивным временем для работы, особенно связанной с процессом коммуникации, считается первая половина дня. Таким образом, время, продуктивно используемое менеджерами с 9:00 до 13:00, что составляет 4 часа.

Нужно увеличивать  время работы с клиентами. И это  выполнимо в компании. Для внесения максимальной практической составляющей предлагается разработать  модель управления временем менеджера по сбыту. Сначала  построение рабочей недели нестандартно – с пятницы. Любая деятельность в области продаж связана с планированием, а вторая половина дня в пятницу подходит как нельзя кстати.

Пятница - это время и день, наиболее оптимальные  именно для посещения офиса и  планирования как минимум на всю  следующую неделю. Так как в  это время на территории  продаж отправляться поздно, можно решить ряд организационных вопросов:

А) Работа с документами (бухгалтерия, логистика, координатор):

1. получение доверенностей, заданий и плана на следующую неделю;
2. получение необходимых отчетов;
3. сдача денежных средств;
4. получение данных по доставке;
5. получение данных по остаткам и появлению нового ассортимента
6. и т. п.

Б) Разбор полетов за неделю всего отдела и индивидуально каждого (с руководителем отдела продаж, супервайзером):

1. общее собрание;
2. отчет по сработавшим и новым клиентам;
3. отчет по отгрузке;
4. отчет по дебиторской задолженности;
5. анализ всего выполненного и т. п.

3. Планирование  работы до конца недели и  месяца (самостоятельно + с руководителем  отдела продаж, супервайзером):

1. составление и корректировка планов исходя из степени выполненного (определение причины отставания от плана и поиск решения по ее устранению);
2. внесение корректив в графике ежедневных маршрутов.

Последняя пятница месяца – составление  плана на следующий месяц, квартал. Все последующие рабочие дни работа на территории осуществляется с 9:30 максимум.

На начальном  этапе формой отчетности могут являться чеки от первого клиента, отчет о  которых происходит в пятницу. Однако, если ввести график свободных посещений офиса с одним обязательным в пятницу, может возникнуть ряд последствий от данного нововведения. Некоторые возможности, опасности и угрозы приведены в виде таблицы 6 .

 

Таблица 6 – Анализ ССВО

Возможности и перспективы	Опасности и угрозы
Увеличение полезного времени  нахождения на территории	Уменьшение контроля со стороны руководства.
Сильная мотивация для менеджеров по сбыту.	Уменьшение обратной связи: «менеджер  по сбыту – руководитель» и  «менеджер по сбыту – офис».
Конкурентное преимущество по отношению  к другим торговым агентам	-
Увеличение объемов продаж и клиентской базы у менеджеров по сбыту	-
Увеличение престижа работы в компании.	-
Возможность более гибкого и эффективного подхода к клиентам.	-

Преобладание перспектив для компании и возможностей для развития позволит менеджерам по сбыту за счет увеличения полезного времени общения с клиентом на 4 часа, а значит, увеличить объемы продаж. Соответственно и зарплата у менеджеров вырастет, а это весомый материальный стимул продаж. Людям, приближающимся по уровню профессионализма к вышеуказанному определению менеджера по сбыту, предоставление возможности свободного посещения будет являться эффективной мотивацией к работе. При использовании данного временного регламента можно ожидать повышение эффективного использования рабочего времени и методов управления им.

Повышения уровня эффективности использования рабочего времени менеджеров по сбыту необходимо связать с проведением аттестации сотрудников для создания единой системы регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Аттестация  позволит дать оценку результатов деятельности и определить квалификацию и деловые качества работника с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также возможности дальнейшего использования и служебного продвижения. Также аттестация   менеджеров по сбыту позволит наиболее рационально использовать работников, будет оказывать влияние на повышение эффективности их труда и ответственности за порученное дело, в дальнейшем улучшит подбор и развитие кадров,   повысит   их  деловую квалификацию. Один раз в квартал (3 месяца) для менеджеров должна проходить аттестация. В аттестационном листе учитывать результаты дохода с территории и результат невозвратных долгов клиентов менеджера по сбыту. По итогам аттестации использования рабочего времени менеджеров по сбыту получает «ступень», которая влияет на окладную часть заработной платы менеджера по сбыту и на его статус внутри Компании. В каждую аттестацию менеджер по сбыту должен подтверждать свою «ступень», т.к. она может понижаться или повышаться последовательно по результатам аттестации. Менеджер, получивший третью «ступень», может участвовать в аттестации и обучении супервайзеров.

Сам процесс  внедрения лучше начинать с условного  внедрения, например, на период от трех месяцев до полугодия. В этот период ФЗП начисляется в соответствии с ранее действующим порядком, но одновременно, по итогам каждого  расчетного периода сотрудники получают расчет ФЗП, сделанный уже по новым  правилам. И здесь с самого начала очень важно, чтобы каждый сотрудник  в этих условных расчетах сразу увидел, что не только его личная эффективность, но и командный стиль работы оценены  адекватно.

 

Таблица 7 - Вклад менеджера по сбыту в достижение поставленных целей компании

Наименование показателя	Доля в % от ФЗП на стартовом периоде	Доля в % от ФЗП, к чему надо стремиться
Базовая часть - Б	40%	20%
Эффективность работы сотрудника - БхЭс	50%	70%
Эффективность работы службы продаж - БхЭсп,	10%	10%

 

Такое изменение  соотношения структурных статей в начисленной заработной плате  в табл. 8 показывает, что при разработке  системы   повышения уровня мотивации труда при эффективном использовании рабочего времени учитываются факторы, влияющие  в конечном  результате на эффективность и заинтересованность менеджеров по сбыту в более ответственном отношении своего рабочего времени.

 

Таблица 8 - Вклад менеджера по сбыту в достижении поставленных целей

«Ступени»	Сумма дохода (тыс. руб.)	Оклад-бонус (тыс.руб.)
1	1801,0	12,0
2	200 000 – 300 000	3 000
3	300 000 – 400 000	6 000
4	400.000 – 500.000	10 000
5	500.000 и выше	15 000

 

Тогда формула  для подсчета заработной платы менеджера по сбыту:

ЗП = А + В+ С + D                                                                               (7)

 

где А  –  окладная часть, назначается  на основании аттестации и результатов  работы менеджера по сбыту в предыдущий период. Сумма оклада варьируется от 1 000 руб. до 15 000 руб.

В – бонус  за выполнение плана по позициям продаваемой  продукции. План на месяц выставляется супервайзером при согласовании с  Директором отдела  продаж к 30-му числу предыдущего месяца.

В=В1+В2+…+В10                                                                                (8)

То есть бонус равен сумме бонусов  за каждую плановую позицию. Позиция  считается выполненной при условии  выполнения   плана по ней на 95%. Общая сумма бонуса постоянна и равняется 8 000 руб.

Общий бонус  по доходу и дебиторской задолженности: 

С + D = 15 000 руб.

С - Бонус  за выполнение плана по доходу.

 

Таблица 9 – Начисление бонусов за выполненные заказы

План	Факт	Миним.план %	Факт %	Бонус	Факт Бонус
18200	16016	95%	88%	2000	0
270000	256500	95%	95%	500	500
66000	72600	95%	110%	700	700
115000	112700	95%	98%	2000	2000
33000	33000	95%	100%	300	300
7000	5600	95%	80%	500	0
8000	8000	95%	100%	1000	1000
7000	6720	95%	96%	1000	1000
	Итого:			8 000	3 500

 

 

 План  на месяц дается супервайзером при согласовании с Директором отдела продаж к 30 числу предыдущего месяца. При превышении планового процента дебиторской задолженности, установленного на месяц, к 15 числу месяца более 2 %, сумма бонуса уменьшается в 2 раза.

 

 

 

Бонус	К=1	Сумма бонуса =15 000 руб.
С (доход)	0,6	9 000 руб.
D дебиторка)	0,4	6 000 руб.

 

 

 

 

 

Рисунок 10 – Схема начисления бонусов

D= К* 15 000 руб.

где К-это  коэффициент на месяц

Коэффициент К =1 и распределяется ежемесячно Директором отдела продаж в зависимости от приоритета между бонусами С и D.

Эффективность затрат рабочего времени во многом будет зависеть от действующего порядка (регламента) взаимодействия с Клиентами в компании. В частности, от существующего порядка оформления типовых договоров с Клиентами (он должен занимать минимальное количество время на подготовку и согласование внутри компании), делегирования полномочий руководителю службы продаж для оформления и отпуска продукции/оказания услуг по этим договорам. А так же от наличия четких полномочий для него и его сотрудников по допустимым размерам предоставления скидок и условий отгрузки, порядка и формам оплаты. Особое значение будет иметь и порядок резервирования продукции/услуг не под сотрудника, а под конкретного Клиента с прозрачным для всех доступом к этой информации.

Порядок проведения и периодичность аудита продаж и оценки эффективности политики компании по формированию ФЗП, так же должен быть четко определен и  доведен до сведения сотрудников. Проводить  его нужно не реже одного раза в  полугодие-год службой внутреннего  аудита, или специально назначенным руководителем. И целью его должно быть выявление того, что и как нужно сделать, чтобы система затрат рабочего времени стала более эффективной.

Самое главное, чего надо добиваться внедрением, так  это показать каждому сотруднику службы, что при таком подходе затрат рабочего времени его персональный вклад в достижении поставленных целей компании будет более адекватно оцениваться. Следовательно, оно должно обязательно привести не только к эффективности затрат рабочего времени, но и потенциальному росту размера ФЗП сотрудника по отношению к аналогичным предшествующим периодам. Желательно, чтобы этот потенциал роста на стартовом периоде был не ниже 15-20%.