ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ МЕНЕДЖЕРОВ

 

Таблица 10 – Анализ результатов от повышения эффективности использования рабочего времени менеджеров по сбыту

Показатель	До мероприятий	После внедрения мероприятий	Отклонение, +/-	Темп роста, %
Количество сделок, совершенных менеджерами по сбыту за месяц	3656	4351	795	135,3
Количество сделок, соверш-х 1 менеджером за месяц	136	153	17	112,5
Выручка от реализации сделок, тыс. руб.	14191,3	19318,4	5127,1	136,1
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	170,47	166,3	-4,2	97,6
Сумма просрочен-х накладных	48993,5	56408,3	7414,8	115,1
Сумма оплат за месяц (30 дней)	287,4	339,2	51,8	118,0
Число вновь привлеченных клиентов, ед.	324	394	70	121,6
Прибыль от продаж, т.р.	772,01	1056,7	284,7	136,9
Чистая прибыль, тыс.руб.	538,46	792,05	253,6	147,1
Рентабельность продаж, %	3,79	4,10	0,31	108,2
Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс.руб.	9,2	12,5	3,3	135,9

Чтобы представить целостную картину изменений, произошедших в компании с предложенными введениями по распоряжению рабочим временем и стимулированию работников к повышению эффективности его использования, рассмотрим, какие могут быть получены результаты труда менеджеров по сбыту. Они рассмотрены ниже (табл. 10).

План  на месяц выставлен супервайзером  при согласовании с Директором отдела продаж к 30-му числу предыдущего  месяца.

При выполнении 100% плана по доходу начислена премия 2 000 рублей и за последующее перевыполнение плана на каждый 1% начисляется премия в размере 500 рублей.

С= К * 15 000 руб.* % выполнения плана

где К-это  коэффициент на месяц.

При выполнении плана ниже 95% бонус не начислялся.

D – бонус за выполнение плана по дебиторской задолженности.

Данные таблицы 10 указывают на положительную динамику всех финансовых показателей. Так, заинтересованность менеджеров по сбыту в результатах своего труда принесла фирме доход от реализации сделок на 36,13% больше за счет увеличения количества совершенных сделок на 36% и сокращения дебиторской задолженности на 2,4%. Таким образом, число сделок, совершенных в среднем 1 менеджером по сбыту за месяц выросло на 17. Кроме того, торговым представителям удалось привлечь на 26 новых клиентов больше, чем за прошлый месяц. 

В результате прибыль от продаж с повышением эффективность использования рабочего времени возросла на 284,7 тыс. руб., а чистая прибыль на 47,1%. О результативности трудовой деятельности менеджеров по сбыту говорит рост рентабельности продаж. Ориентируясь на показатели, полученные в первый месяц от внедрения программы, можно составить прогнозные расчеты на 2011 год.

 

Таблица 11 – Прогноз изменения основных показателей деятельности ЗАО Компания «Юнилэнд-Екатеринбург» на 2011 год (тыс. руб.)

Показатели	2010  год	2011 год	Отклонения	Темпы роста, %
Товарооборот, тыс.р. в действующих  ценах	170296,0	231820,8	61524,8	136,1
Издержки обращения, тыс.р. в % к  товарообороту	144751,6 85,0	197047,7 85,0	52296,1	136,1
Валовый доход, тыс.руб.    в % к товарообороту	25544,4 15,0	34773,1 15,0	9228,7	136,1
Прибыль от реализации, т.р.	9264,1	12680,4	3416,3	136,9
Чистая прибыль, тыс.руб.	6461,5	9504,6	3043,1	147,1
Рентабельность продаж, %	3,79	4,1	0,31	108,2
Производительность 1 менеджера по сбыту, тыс.руб.	3405,9	4636,4	1230,5	136,1

Прогнозные расчеты  указывают на то, что мероприятия по повышению эффективности использования  затрат рабочего времени принесет организации пользу. Все показатели деятельности имеют положительную динамику - производительность труда менеджеров по сбыту увеличится на 36,1%, прибыль от реализации сделок возрастет на 3416,3 тыс. руб., рентабельность продаж повысится на 8,2%.

Таким образом, благодаря таким факторам, как способности человека, его ожидания, цели, внутренние и внешние вознаграждения; удовлетворенность трудом, восприятие человеком справедливости вознаграждения за труд, осознание своей роли в достижении целей фирмы, удалось лучше активировать трудовую активность, определить ее направленность и выбрать формы трудового поведения при эффективном использовании рабочего времени

Такая система  стимулирования трудового поведения  вызвала у менеджеров по сбыту стремление к достижению наилучших результатов как средства достижения целей, стоящих перед организацией, так как позволяет опосредованно воздействовать на их поведение и предоставляет возможности предложить им достойную компенсацию за результативный труд. Следовательно, эффективность использования рабочего времени труда менеджеров по сбыту позволит лучше использовать трудовой потенциал сотрудников при эффективном использовании рабочего времени, что будет способствовать достижению поставленных целей и стратегических задач компании в будущем.

Результаты  проведенного исследования доказывают, что выдвинутая нами гипотеза, что  резервы оптимизации использования  рабочего времени в организации  контроля за степенью влияния затрат рабочего времени сотрудников на оборот и прибыльность компании, и  в стимулировании их потребностей на результативный труд, подтвердилась.

                                                                                                               

 

Выводы  по 2 главе

 

1. ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург» является одной из крупнейших в России торговых компаний. Компания осуществляет дистрибуцию и оптовые продажи разнообразного ассортимента продуктов питания, товаров бытовой химии, парфюмерии и косметики, алкогольных напитков, детского питания. В 2010 году  занимала на потребительском рынке оптовых продаж по области около 11%, а в городе Нижний Тагил порядка 24% рынка;
2. Основные экономические показатели деятельности компании выявили отрицательные тенденции развития: темпы роста издержек обращения превышают темпы роста объемов продаж и прибыли от продаж; темпы роста объемов продаж превышают темпы роста производительности труда менеджеров. 
3. В результате проведения фотографии рабочего места менеджеров по сбыту компании и  оценки затрат использования рабочего времени установлено, что рабочее время менеджерами по сбыту используется на 96%, а фактический коэффициент загрузки равен 82%;
4. Изучение показателей оценки эффективности продаж  по каждому из тестируемых менеджеров выявило, что та сумма прибыли, которую приносит менеджер в результате контакта с клиентом, не зависит от той суммы времени, которая была затрачена на обслуживание клиента, а. базовым критерием оценки эффективности деятельности менеджеров по сбыту, по-прежнему, остается масса денег, которую они принесли в компанию в расчетном периоде. Что подтверждает выдвинутую нами гипотезу;
5. В качестве сравниваемых параметров выбраны: объем продаж, число потенциальных клиентов компании, средняя стоимость одного факта продаж, расходы по организации продаж;
6. Разработаны рекомендации по организации контроля за степенью влияния затрат рабочего времени сотрудников на оборот и прибыльность компании, и в стимулировании их потребностей на результативный труд
7. Таким образом, результаты проведенного исследования доказывают, что выдвинутая нами гипотеза, что резервы оптимизации использования рабочего времени в организации контроля за степенью влияния затрат рабочего времени сотрудников на оборот и прибыльность компании, и в стимулировании их потребностей на результативный труд, подтвердилась;
8. Прямая стимуляция (конкретный процент от заказа и т. п.) или коэффициент соответствия рассчитывается как дополнение к окладу. Используется принцип разделения выплат менеджерам по сбыту на две части оплаты — константной и переменной. В константную входит базово-должностной оклад, все доплаты, а также годовая премия за соответствие профессиональным и корпоративным требованиям. В переменную часть оплаты включены все премии и бонусы, которые выплачиваются за выполнение определенных задач. В результате изменяется состав и структура вклада менеджера по сбыту в прибыльность компании.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Методы управления рабочим временем персонала компании в рамках программы тайм-менеджмента,  не только выявляющие непроизводительные затраты и резервы рабочего времени, но и способствующие рациональному и эффективному использованию рабочего времени, наиболее эффективному использованию трудовых ресурсов, актуальны для компаний и организаций любого типа и масштаба.

Согласно  обозначенным задачам, в 1-ой главе были изучены теоретические аспекты  эффективности использования рабочего времени  персонала, на основании  чего было установлено, что:

1) оценка  экономической эффективности использования  рабочего времени позволяет повысить  коэффициент полезного использования  времени сотрудников, выработать  способность оценивать эффективность  их  работы;

2) в основе  планирования затрат рабочего  времени лежат принципы экономической  эффективности использования рабочего  времени;

3) использование методов и принципов тайм-менеджмента в компании направлено на оптимизацию времени сотрудников, а значит должно способствовать повышению эффективности деятельности всей компании

Для проверки выдвинутой гипотезы во 2-ой главе был  проведен анализ эффективности использования  рабочего времени персонала ЗАО  «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург». Основные экономические показатели деятельности компании показывают, что темпы роста производительности труда менеджеров превышают темпы роста фонда оплаты труда. Отрицательные тенденции: темпы роста издержек обращения превышают темпы роста объемов продаж и прибыли от продаж; темпы роста объемов продаж превышают темпы роста производительности труда менеджеров. 

По результатам проведения фотографии рабочего места менеджеров по сбыту компании и оценки затрат использования рабочего времени в целях оптимизации рабочего времени менеджеров по сбыту рекомендуется:

• организовать обучение менеджеров по работе с клиентами навыкам тайм-менеджмента и регуляции функционального состояния;
• развивать у менеджеров навыки эффективного телефонного общения и деловой переписки;
• разработать унифицированные формы фиксации информации (чек-лист и т. п.);
• оптимизировать работу внутренней электронной системы учета продаж с целью доступа менеджеров к информации в режиме on-line.

Учитывая, что конечным показателем эффективности труда  каждого сотрудника отдела продаж является та сумма прибыли, которую принесет работник компании, увеличив не только объем продаж, но и способный расширить  круг потенциальных клиентов компании, увеличить среднюю стоимость  одного факта продаж, а также снизить  расходы по организации продаж, были  рассмотрены показатели оценки эффективности продаж  по каждому из тестируемых менеджеров. Динамика основных показателей деятельности по каждому менеджеру показывает, что та сумма прибыли, которую приносит менеджер в результате контакта с клиентом, не зависит от той суммы времени, которая была затрачена на обслуживание клиента. Поэтому и средняя прибыль, приходящая на одного покупателя, выше у тех менеджеров, которые с наибольшей эффективностью использовали свое рабочее время.

Таким образом,  базовым критерием оценки эффективности деятельности менеджеров по сбыту, по-прежнему, остается масса денег, которую они принесли в компанию в расчетном периоде. Что подтверждает выдвинутую нами гипотезу.

Для решения 5 задачи, к предложенным рекомендациям по повышению эффективности использования рабочего времени менеджера по сбыту, были разработаны рекомендации по организации контроля за степенью влияния затрат рабочего времени сотрудников на оборот и прибыльность компании, и в стимулировании их потребностей на результативный труд

1) составлена схема индивидуальной оплаты труда менеджеров;

2) разработана система аттестации менеджеров по сбыту;

3) скорректирована схема построения материальной стимулирования: прямая стимуляция (конкретный процент от заказа и т. п.) или коэффициент соответствия, который рассчитывается как дополнение к окладу. Также используется принцип разделения выплат менеджерам по сбыту на две части оплаты — константной и переменной. В константную входит базово-должностной оклад, все доплаты, а также годовая премия за соответствие профессиональным и корпоративным требованиям. В переменную часть оплаты включены все премии и бонусы, которые выплачиваются за выполнение определенных задач. В результате изменяется состав и структура вклада менеджера по сбыту в прибыльность компании

Предложенные  рекомендации были апробированы нами в течение месяца и изучены результирующие показатели деятельности менеджеров по сбыту. Критериями эффективности выбраны следующие показатели: выручка от реализации сделок; количество сделок, совершенных за месяц; сумма дебиторской задолженности; сумма произведенных покупателями оплат за месяц; число вновь привлеченных клиентов; прибыль от продаж; чистая прибыль; рентабельность продаж; среднемесячная заработная плата 1 работника.