ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ МЕНЕДЖЕРОВ

Периодически  предприятия и организации сталкиваются с проблемой увеличения сроков выполнения условий контрактов. И часто это напрямую связано с неэффективным использованием рабочего времени ответственными специалистами. В данном случае уместно произвести оценку временных затрат сотрудниками компании и оптимизировать рабочий процесс:

1) определение  общей структуры затрат времени  на протяжении рабочего дня;

2) выявление  характера простоев и перерывов  в работе;

3) разработка  мероприятий по оптимизации трудового  процесса менеджеров по работе  с клиентами.

После предварительного анализа ситуации в качестве основного  инструмента выявления общей  структуры временных затрат сотрудники

отдела персонала  выбрали т. н. «фотографию рабочего дня» (метод непосредственных замеров). Данный способ оценки эффективности  использования рабочего времени  был выбран как ориентировочный, так как он не позволяет раскрыть  технологию и методы осуществления  трудового процесса, а лишь фиксирует  его течение. Одним из основных результатов  применения данного метода является определение резервов повышения  производительности труда специалистов и оптимизация технологических  и производственных процессов.

Данный  результат достигается посредством  выявления целесообразности и необходимой  последовательности (алгоритмизации) тех или иных действий и соответствующих  затрат рабочего времени. Результаты измерений  позволяют установить предельно  возможное уплотнение протяженности  производственного цикла и рабочего дня специалистов клиентского блока, а также максимально устранить  потери рабочего времени и простои  во всей логистической цепочке. Однако для разработки эффективных рекомендаций по оптимизации рабочего процесса необходимы дополнительные исследования содержания труда специалистов, а также анализ существующих способов и приемов  выполнения трудовых задач.

При исследовании эффективного использования времени не теряет своей актуальности принцип Парето, который действительно работает и может применяться в самых  разных областях. Этот принцип был  сформулирован итальянским экономистом  Вильфредо Парето еще в 1897 году, и  с тех пор подтверждался количественными  исследованиями в самых различных сферах жизни³⁵. Согласно этому принципу:

- 20% населения  земного шара владеют 80% всех  мировых богатств;

- 20% преступников  совершают 80% преступлений;

- 20% исходных  продуктов определяют 80% стоимости  готового изделия; 

- 20% клиентов  определяют 80% доходов компании.

Применительно к практике управления временем в тайм-менеджменте, принципы Парето можно сформулировать следующим  образом:

- 80% информации  менеджер получает из 20% источников, необходимых для его работы;

- 80% принимаемых  решений укладываются в 20% времени,  которое менеджер потратит на  всякого рода совещания и планерки;

- 20% рабочего  времени менеджера обеспечивает 80% его производительной работы, то есть того, что определяет  ее успех.

Таким образом, суть «Принципа Парето»: примерно 20% усилий и времени достаточно, чтобы получить 80% результата. Значит, находя возможности принять «реальный» результат использования времени вместо «идеального», можно сэкономить значительные ресурсы времени для других дел. Использование принципа Парето позволяет найти полезные идеи в бизнесе, применив принцип отбора показателей в работе. Так, оценив долю действительно полезного использования времени в работе, можно выявить долю нужного времени на осуществление определенного объема работ³⁶.

Например, для того, чтобы решить, какие клиенты заслуживают основного внимания, следует выбрать (20% клиентов, которые обеспечивают 80% прибыли. Или, аналогично, чтобы выбрать наиболее важные виды товаров, необходимо выделить 20% номенклатуры товаров, которые обеспечивают 80% прибыли. Этот принцип также может быть полезен при установке нормативов и заданий для работников – стоит ли поощрять их упорно добиваться “идеальных” результатов, или поощрять сосредотачиваться на достижении “хороших” результатов в большем числе проектов³⁷. Если менеджер столкнулся с подобной проблемой, то следует подумать: какие 20% причин внесли 80-процентный вклад в возникновение неприятной ситуации? На что менеджер может повлиять в данной ситуации, чтобы достичь 80-процентного улучшения?

Итак, для  того, чтобы сначала решить 20% самых важных проблем, а уже потом – 80% второстепенных, нужно установить приоритеты с помощью АБВ – анализа. Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому все более или менее важные дела оцениваются в процентах и по степени значимости с точки зрения достижения профессиональных и личных целей подразделяются на три класса А, Б и В во всем их общем количестве остаются в целом неизменными.

Графики Гантта являются наглядным средством для отображения расписания работ и загрузки оборудования. Графики позволяют описать использование ресурсов, таких как центры обработки, станки, специалисты, сверхурочное время и т.д. Загрузочный график Гантта имеет несколько главных ограничений по использованию. Одно из них: он не учитывает разнообразия производственных ситуаций, таких, как поломки или человеческие ошибки, которые требуют повторения операций. График должен регулярно пересчитываться при появлении новых работ и при пересмотре временных оценок. Временной график Гантта используется для управления работами в процессе. Он указывает, какая работа выполняется по расписанию и какая опережает его или отстает от расписания.

Анализ АБВ (рис. 2) основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом³⁸:

1. важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65%;
2. на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя;
3. менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю —

порядка 15% в  общей “стоимости” всех дел, которые  должен выполнить менеджер.

 

 

 

 

 

Удельный вес  в общем количестве задач

 

Рисунок 2 - АБВ – анализ³⁹

 

Для применения метода АБВ-анализа  на практике, необходимо анализ своих  задач по методу АБВ можно осуществлять следующим образом:

1. составить список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т. д.) задач (рис. 3).

 

Дата	Приоритетность			Задача, дело, акция	Кому поручено	Начато	Закончено	Примечания
	А	Б	В

 

Рисунок  3  – Планирование деятельности⁴⁰

 

2) систематизировать задачи по их важности, установить очередность дел в соответствии с их значением для деятельности, при этом не смешивая срочность и важность или значимость соответствующей задачи.

3) оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В;

А. Первые 15 % всех задач, относящихся  к категории А (очень важные, имеющие  наибольшую значимость для выполнения  функций), не подлежат перепоручению.

Б. Последующие 20 % задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть поручены для исполнения другим лицам).

В. Остальные 65 % всех задач являются задачами категории В (менее важные, незначительные, в любом случае должны быть перепоручены).

4) перепроверить исходя из первоочередности задач категории А установленный временной план на соответствие выделенного бюджета времени значению задач:

- 65 % запланированного времени (около З ч) — задачи А;

- 20 % запланированного времени (около 1 ч) — задачи Б;

- 15% запланированного времени (около 45 мин)— задачи В.

5) произвести соответствующие корректировки, ориентируя свой временной план на задачи А, тем самым автоматически обеспечивается то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.

6). оценить задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования.

Схема журнала  рабочих заданий может быть такой (рис. 4):

 

№	Дата поступле - ния	Содержа - ние работы	Приори - тетность	Срок исполне - ния	Кому поручено	Начато	Окончено	Приме - чания

 

Рисунок  4  –  Журнал рабочих заданий⁴¹

 

Практика показывает,  что система  методов  управления  рабочим временем будет в том случае эффективной, если дает оптимальные результаты, то, как бы она ни была громоздка, никаких возражений против нее быть не может. При этом, важна не структура самой системы, а число входящих в нее элементов. Их должно быть не более трех-пяти, с большим количеством физически трудно справиться. Не имеет значения, как их назвать, приоритетные они, важные, требуют немедленного действия или просто внимания.

Распределив текущие ежедневные работы по четырем квадрантам Матрицы Эйзенхауэра  с указанием затрачиваемого времени, можно подсчитать, как распределилось время⁴².

Рассмотрим, как распределяются  задачи  по приоритетам на основе матрицы Эйзенхауэра (рис. 5).

 

Распределение ежедневных задач по приоритетам
Срочное и важное -   высокий приоритет!		Важное, но не срочное -   средний приоритет
Наименование	Время выполнения	Наименование	Время выполнения
1		1
2		2
Срочное, но не важное -  средний приоритет		Не срочное и не важное -   низкий приоритет!
Наименование	Время выполнения	Наименование	Время выполнения
1		1
2		2

 

Рисунок  5  – Матрица Эйзенхауэра⁴³

 

В квадрант I войдут те дела, которые требуют немедленного решения. Если квадрант переполнен, нужно делегировать обязанности, доверить их выполнение сотрудникам.

В квадрант II войдут текущие проекты.

Далее идее квадрант с краткосрочными целями, сиюминутными интересами и проблемами.

Неважные и несрочные дела отнесутся к квадранту IV.

Итак, план деятельности менеджера по продажам должен представлять план ежедневных затрат времени на отдельные этапы деятельности с обязательным соотнесением с перспективными планами компании. Если не учитывать этого, то вся работа может превратиться в короткие промежутки между свиданиями и встречами. Чтобы этого не произошло, составляется перспективный рамочный план, например, на неделю. Выглядеть такой план, может, например, следующим образом (рис. 6):

 

Время дня	Задачи, действия (цели)	Примечания	Время дня	Задачи, действия (цели)	Примечания
6ч			16ч
7ч			17ч
-			-
10ч			22ч
-			-

 

Рисунок  6  – Схема перспективного плана⁴⁴

 

Рассмотренная схема  анализа реального рабочего стиля и выявления его слабых сторон, ведущих к нерациональному использованию рабочего времени торгового персонала, позволяет не только проанализировать  

возможные причины  временных потерь, но и оценить качество использования рабочего времени, на основании чего принимаются надлежащие меры против потерь времени, повышающие  эффективность его использования.

Исследование  способов определения уровня эффективности использования рабочего времени, входящих в программу тайм-менеджмента,  показало, что методы управления рабочим временем менеджеров по сбыту компании позволяют контролировать затраты использования рабочего времени, определять обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, выявлять непроизводительные затраты и резервы рабочего времени.