Предложения по совершенствованию системы управления персоналом

В приведенной модели речь идет о системе вознаграждения по результатам труда самого работника, то есть о той системе распределения  по труду, которая сложилась внутри организации.

Причем, при всей возможной  непохожести систем распределения  в зависимости от уровня субъектов  хозяйствования (или непохожести  самих субъектов) на нее всегда будут  воздействовать другие воспроизводственные 

системы и подсистемы, такие как система хозяйствования, система производства, система обмена, система потребления и т. п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4) Мотивация  и трудовое поведение: базовая  модель В.И. Герчикова

Основные постулаты:

1. работники принципиально различаются преобладанием у них мотивации достижения (стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд) или избегания (стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, неудовлетворительное исполнение функций);
2. любая организация заинтересована получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности и не вызвать у него деструктивного трудового поведения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 11. Интегративная модель Портера – Лоулера.

 

На Рис. 12 и в Табл. 6 представлена типологическая модель, которая строится на пересечении двух осей - мотивации и трудового поведения.

Нули на осях - условные, их наличие означает то, что в  мотивации работников, отмеченной на оси абсцисс справа, ориентация на достижения превалирует над ориентацией на избегание (слева - наоборот),  а  также   то,  что   трудовое   поведение  в  верхней  части  оси  ординат имеет

позитивный настрой (преобладают  активность и конструктивность), а  в нижней - негативный (преобладает пассивность и деструктивность).

Таблица 6

Особенности связи  мотивации и трудового поведения, отображенные в базовой модели

Обозначение	Характеристика
I квадрант.	Рост организационной  эффективности трудовой деятельности работника с развитой мотивацией достижения пропорционален степени удовлетворения его мотивационных ожиданий и ограничен только "естественными" пределами - максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий.
II квадрант	Рост эффективности  труда работника с мотивацией избегания принципиально ограничен: заданием (нормативной величиной); возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания; высокой вероятностью, что при регулярном выполнении оно будет увеличено.
III квадрант	Уровень деструктивных реакций работника с мотивацией избегания также ограничен и сводится, чаще всего, к пассивному трудовому поведению и  "работе по правилам" (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный  лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (обычно это кто-то из  высших руководителей или высокопоставленных сотрудников с неудовлетворенной  сильной мотивацией достижения, чаще всего денежной), он способен довести работников с избегательной мотивацией до крайних форм деструктивного поведения вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).
IV квадрант	Если организационные  условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, способствующими достижению поставленных целей, велика вероятность  получения от него деструктивного трудового поведения в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело, скорее всего, не дойдет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 12. Базовая модель трудовой мотивации по Г.И. Герчикову.

 

 

5. Реализация теорий мотиваций на практике в рамках системы менеджмента качества (СМК)

 

На путь нововведений российских руководителей нередко  подталкивает желание сформировать и улучшить имидж, часто - стремление выделиться или быть «не хуже других».

Подобный побудительный  фактор приводит лишь к «косметическому  ремонту» организации, непониманию персоналом необходимости дополнительных финансовых и временных затрат.

Существует различное  понимание проблем недостаточной  эффективности СМК. В результате исследования выяснилось следующее. Персонал считает, что основные причины сбоев  в работе СМК вызваны формальным подходом руководства (что, в свою очередь, порождает массу дополнительных бумаг), недостаточной мотивацией (Рис.13). Руководство видит эту проблему несколько иначе. Большинство руководителей

 

усматривает  причину  в  низкой   вовлеченности персонала, вызванной отсутствием знаний и квалификации, адаптации зарубежного опыта (Рис. 14).

Истоки проблем кроются в  непонимании самой сути СМК. На практике она должна быть системой управления   организацией   в   целом, а чаще всего существует как бы сама по себе.

 

 

 

 

 

 

                   Рис.13. Мнение персонала о       Рис.14. Мнение руководства о

      низкой эффективности СМК                            низкой эффективности СМК

 

Следствие такой ситуации - отсутствие привязки к функциям управления: стратегическому планированию, управлению персоналом (мотивации, оценке). Руководители используют интуитивные методы управления, не согласующиеся с СМК. Основную ошибку в системе мотивации можно назвать кратко - отсутствие самой системы.

Один из восьми принципов стандартов ИСО серии 9000 гласит: «Персонал всех уровней является существенным для организации, полное вовлечение сотрудников позволяет использовать их способности на благо организации». Это условие выполнимо в том случае, если персонал компании мотивирован [4, 57].

По мере развития общества подходы к мотивации и трактовка  ее содержания менялись. Условия достижения максимальной эффективности персонала  по основным концепциям мотивации приведены  в Табл. 7.

 

 

По мнению известного специалиста в области мотивации Йосио Кондо, даже профессионально разработанная система не будет работать, если персонал не мотивирован. Российский гуру качества Ю.П. Адлер считает, что, если человек получает фиксированный оклад, - он наемный работник и ждать от него отдачи просто опрометчиво. Этот недостаток устраняется при помощи предлагаемой модели, которая обеспечивает переменные составляющие за счет индивидуального, группового и корпоративного элементов мотивации.

В практике управления концепция  Ф. Герцберга показала, что даже высокий гарантированный фиксированный оклад не приводит к удовлетворенности персонала. В рамках психологии денег механизм потери удовлетворения от фиксированной оплаты трактуется как привыкание к стимулу, и время привыкания тем короче, чем выше уровень интеллекта.

То есть, чем ниже уровень  интеллекта работника, тем более  значимы для него фиксированные  материальные стимулы. Экономика объясняет  этот факт обычным ростом потребностей. Кроме прочего, подход Ф. Герцберга  наглядно отражает ошибки в области мотивации. Сколько бы вложений ни делало руководство в «гигиенические» факторы (гарантированный минимум оплаты труда, условия труда и т.д.), персонал не будет мотивирован. Он будет испытывать лишь «отсутствие неудовлетворенности» от работы. Акцент же необходимо делать на мотивационные факторы: оплату труда, на которую работник может повлиять приложением собственных усилий, возможности роста, ответственность. Диапазон форм мотивации представлен на Рис. 15.

Для обеспечения мотивации  на разных организационных уровнях полезно использовать схему поуровневого структурирования мотивации (Рис.16).

 

 

 

 

 

 

Таблица 7

Основные концепции  мотивации персонала.

Концепции	Условия достижения максимальной эффективности персонала	Сбалансированная  система показателей + ИСО 9001
Ф.Тейлор	Баланс «кнута и пряника»	Контроль выполнения поставленных целей/ адекватное вознаграждение
Д. Мак-Клеланд	Удовлетворение трех потребностей: в успехе, причастности, во власти	Комбинация моральной, организационной и материальной мотиваций
Ф. Герцберг	При наборе гигиенических  и мотивационных факторов (возможность  повлиять на размер своего вознаграждения)	Декомпозиция целей  дает возможность мотивации персонала  на уровне персонального вклада, группы/ всей организации
А. Маслоу	Самореализация (при удовлетворенных нижних уровнях потребностей)	Обучение и развитие персонала является базовым условием
Теория ожиданий, В.Врум	Надежда на щедрое вознаграждение	При постановке целей  учитываются желания работников достичь определенного размера  вознаграждения
Теория справедливости	Доходы больше или  равны чужим доходам за аналогично выполняемую работу	При адекватных заданиях и приложенных усилиях - аналогичное  вознаграждение
Л. Портер и Э. Лоулер	Адекватная ценность вознаграждения и степень уверенности  в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения	Гарантированная мотивация  по результатам выполнения поставленных целей

 

Гарантированный минимум  создает чувство защищенности. Индивидуальная мотивация (включающая в себя, в том числе и процент от личного вклада) позволяет ощутить собственное влияние на размер своей заработной платы. Если по итогам отработанного периода, вне зависимости от

интенсивности, работник не в состоянии даже при максимальном приложении усилий увеличить  оплату своего труда,  то он (в зависимости от моральных

 

установок) или уйдет, или будет  мошенничать, или будет работать «спустя рукава».

Разработка индивидуальной моральной мотивации повышает самооценку, создает базу для интеллектуального и профессионального роста. Групповой уровень мотивации предполагает процент от выработки по процессам, отделам, командам. Командная работа, по сути, и сама является мотивирующим фактором, закрепляя сопричастность каждого сотрудника к общему делу.

Организационный и корпоративный  уровень - инструмент формирования удовлетворенности  и лояльности персонала, корпоративной  культуры. Мотивация должна быть адресной и обоснованной, взаимоувязанной  с процессом оценки.

Как метод оценки выполнения поставленных целей может быть использована методология «Управление по целям», т.е. в рамках оценочного собеседования происходит обсуждение, постановка и согласование целей, например, на год (по выбору организации), а затем в установленный период оценивается выполнение задания.

При этом руководство  выступает не в качестве контролера с «дамокловым мечом», а как  сила, способная помочь в осуществлении  поставленных задач.

После проведения оценки достижения, как промежуточных целей, так и итоговых, формируется материальная и моральная составляющие мотивации.

Для оценки наиболее оптимально подходит Сбалансированная система  показателей (ССП), включающая в себя индикаторы финансовые, клиентские, бизнес-процессов, обучения и развития. Несмотря на то, что авторы ССП изначально не рассматривали данный инструмент в качестве базы для системы мотивации, в целом он гармонично вписывается в менеджмент любого предприятия, становясь стержнем построения основных управленческих подсистем: стратегического планирования, мотивации, оценки персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 15.  Спектр форм мотивации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.16 Организационные уровни мотивации, адаптированные к СМК

 

Сначала организация  устанавливает стратегические цели по индикаторам ССП, детализирует их в краткосрочных планах, затем  осуществляет декомпозицию этих целей до уровня процессов (отделов, команд) и конкретных исполнителей. Трансляция стратегических целей на язык конкретных заданий с помощью ССП создает основу для выделенных уровней мотивации (Рис. 17).

Информацию о целях  доводят до групп и индивидуальных работников, при этом цели команд (отделов) и персональные планы работников, выстроенные по аналогичной структуре, гармонизируют (Рис. 18).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 17. Трансляция стратегических целей на язык действий персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 18 Модель системы мотивации, адаптированной к СМК

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Оценка эффективности системы управления персоналом.

2.1 Анализ мотивационного механизма в системе управления персоналом.

 

Политика руководства  организации в области мотивации, несомненно, создает благоприятные условия для работы. Эта политика прежде всего основывается на материальном вознаграждении. Существуют такие способы нематериальной мотивации как перспективы роста, карьеры, самореализации, на возможности реализации которых работник также акцентирует свое внимание и принимает решение о том, имеет ли смысл ему продолжать работать на данном предприятии или искать другие более приемлемые варианты.

В настоящее время в компании работает 6452 чел. Распределение по категориям работников в 2009 году по сравнению с 2008 годом, а также сведения на 01.01.2010 года представлены на Диаграмме 1.

Средний возраст работающих в компании на настоящий момент составляет 40 лет.

 

Динамика изменения  средней заработной платы по годам представлена на Диаграмме 2.

На Диаграммах 3,4,5 представлены сведения об образовательном уровне персонала по категориям за период 2007-2009 гг.

Диаграмма 2. Среднемесячная заработная плата по годам, руб

Диаграмма 3. Количество рабочих, имеющих образование по категориям, чел

 

Диаграмма 4. Количество руководителей, имеющих образование  по категориям

 

Диаграмма 5. Количество специалистов, имеющих образование по категориям

 

 

руководство организации старается создавать все условия для работы своего персонала. В компании существует следующая система мотивации:

1. в области оплаты труда:

- с 2007 года каждому работнику в дополнение к основной заработной плате ежемесячно выплачивается 2000 руб. как компенсация за увеличение платы за жилье;

- система планирования  заработной платы включает её  повышение примерно 2 раза в год,  заработная плата выплачивается  своевременно;