Разработка проекта совершенствования стратегического управления ТД «Славэкс»

 

Анализ процесса стратегического управления коммерческой деятельностью показал, что предприятию необходимо провести дополнительные мероприятия для совершенствования системы управления.

Далее была оценена эффективность управлении в ТД «Славэкс» и представлена в следующей матрице (табл.14).

Таблица 14 - Расчет показателей эффективности

 управления ТД «Славэкс»

Система направления оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
А	Б	1
Достижение цели	1. Степень достижения цели 2. Расширения доли рынка 3. Сохранение организации  как целостности 4. Выход из кризиса  и получение прибыли 5. Соотношение децентрализации  и централизации 6. Рост гибкости организационной  формы 7. Соподчиненность дерева  целей и уровня иерархии 8. Эффективность текущей, обработанной информации. Включая ее комплексность 9. Скорость и точность  выделения информации по специальным вопросам 10. Надежность и безопасность информации 11. Своевременность информации 12. Наличие необходимой  информации 13. Экономичность от масштаба  сбора, обработки, передачи информации	0,5 0,9 0,6 0,7 0,5 0,6 0,4   0,7   0,6   0,8 0,7 0,7 0,8
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках 2. Затраты на подготовку  управленцев 3. Затраты на управленческое  консультирование 4. Эффективность управленческих  решений 5. Точность управленческих  решений 6. Надежность решений 7. Быстрота подготовки  управленческих решений 8. Гибкость и последовательность  принятия решений	0,5   0,3 0,2 0,5 0,5 0,7 0,5 0,8
Продолжение таб. 14
А	Б	1
Изменения в качестве рабочей силы	1. гибкость в системе продвижения  по службе 2. Полномочия работников  и их ответственность 3. Степень удовлетворения выполняемой работы	0,4 0,5 0,6
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1. Способность СТЭП факторного  анализа 2. Наличие обоснованных  целей 3. Степень интеграционной  поддержки	0,7 0,9 0,6
	Сумма нормы 27 баллов
	Итого	14,6

 

Анализ показал, что в данной организации управление осуществляется не очень эффективно. Полученный показатель составил 14,6 баллов от установленной нормы, компании необходимо еще разработать свои мероприятия для более лучшей работы..

Анализ стратегического управления предприятием позволил выявить недостатки системы управления:

• коммерческая работа не достаточно скоординирована, распадается между функциональными подразделениями;
• не уделяется должного внимания получению маркетинговой информации, изучению спроса и предложения;
• недостаток применения прогрессивных методов продажи;
• не создана система, позволяющая эффективно управлять запасами

На этапе развития предприятия руководству организации целесообразно проанализировать портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации выбранной стратегии, позволяющих достигнуть повышение конкурентоспособности.

Для этого воспользуемся матрицей БКГ, представленной на рис.10. Как видно из матрицы, 1 группа товаров занимает наилучшее положение в матрице - поле «звезды», поскольку в настоящий момент времени она приносит основной доход организации и доля предприятия в реализации этой продукции ежегодно увеличивается. Но, несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объемом реализации. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты интервьюирования клиентов организации и руководителей, имеет тенденцию к ежегодному приросту и потому рынок можно отнести к быстро растущим. Следовательно, усилия организации должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Рисунок 10 - Матрица БКГ для групп товаров

 

Вторая группа товаров - элитная одежда попала в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами. Возможно, это связано с ухудшением финансового положения населения. По экспертным оценкам доля предприятия в реализации данной продукции высока, хотя и наблюдается некоторое снижение, т.к. на рынок имеющий еще значительный потенциал, вышли фирмы, специализирующиеся на данном виде продукции. В этом случае предприятию необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции, усилия организации относительно данной группы товаров должны быть направлены на поддержание существующего положения как можно дольше за счет, например, применения рекламы, введения новых ценовых скидок и за счет прибыли, приносимой данной группой товаров осуществлять финансирование товаров, находящихся на стадии развития.

Наиболее пристальное внимание руководству организации необходимо обратить на 3 и 4 группы товаров, поскольку они находятся почти в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «хромые утки». Это происходит в результате того, что доля предприятия в реализации данных групп товаров сокращается, поскольку руководство организации не уделяет должного внимания этим группам товаров, не способствует их продвижению. Хотя данный рынок постепенно насыщается, он имеет еще значительный потенциал, и предприятие может извлечь прибыль. Таким образом, для достижения целей организации - повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на развитие подростковой и элитной одежды, которые позволят сформировать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятное стратегическое положение.

Для развития текстильной продукции необходимо тщательно изучить конкуренцию на данном рынке с целью выявить свои сильные и слабые стороны в конкурентной борьбе. Для этого воспользуемся матрицей конкурентного профиля.

Для построения матрицы конкурентного профиля предприятие сравнивают с конкурентами по нескольким характеристикам, обеспечивающим организации конкурентные преимущества. Затем этим характеристикам придаются экспертами определенные веса. Чем большее конкурентное преимущество обеспечивает данный фактор, тем больший удельный вес он имеет. Далее организация сравнивается со своими конкурентами по 100-бальной шкале.

Построение профиля конкурентных преимуществ (рис. 11) позволил сделать вывод о том, на какие факторы организации необходимо обратить внимание для повышения конкурентоспособности, определить сильнейшего конкурента по каждому фактору и увидеть сильные и слабые стороны предприятия по сравнению с конкурентами. Профиль конкурентных преимуществ показал, что предприятие при реализации элитного текстиля имеет слабые позиции в отношении цены товара, рекламы, стимулирования сбыта.

 

Таким образом, для основных видов продукции, реализуемых предприятием влияние конкурентных сил невелико. За исключением угрозы со стороны вновь пришедших в отрасль для рынка постельных принадлежностей со стороны товаров - заменителей от китайских производителей детской одежды, что еще раз свидетельствует о том, что предприятию необходимо акцентировать внимание на имеющихся конкурентных преимуществах и устранить недостатки для завоевания лидерских позиций на рынке позволяющей не оказывать значительного влияние на организацию потенциальных конкурентов.

 

 

Вывод

 

 

Подводя итог второй главы, можно сказать, что стратегия управлением предприятием является новым, непрерывным явлением для нашей страны. Стратегическая эффективность предприятия отражает меру достижения целей, поставленных руководителем, то есть организация и существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Чтобы фирме выжить в условиях конкурентности и продержаться на рынке в долгосрочный период, необходимо осуществлять стратегическое управление, средствами которого являются стратегии, они формируются исходя из поставленной цели организации, ее потенциала и ряда других факторов.

Организация ТД «Славэкс» приводит в жизнь стратегию развития предприятия, постоянно открывая новые магазины, расширяя спектр предлагаемых товаров. Генеральной целью является обеспечение оптимального функционирования торговой системы. Анализ системы управления показал, что здесь имеются все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, методы, принципы), структура управления, позволяющая осуществлять управленческий процесс.

Выявлены проблемы структурного характера: слабая мотивация работников (нет системы поощрения труда) - это снижает эффективность деятельности персонала.

Анализ внешнего и внутреннего окружения позволил выяснить, что на предприятии существует культура власти, которая предполагает отсутствие индивидуальности личности, инициативности; возможности самостоятельного принятия решения; контроль только сверху; использование власти в своих интересах.

Рекламная деятельность продумана не до конца. Магазины общества известны по конкурсу «Мисс Красноярск», однако следует уделить внимание телевизионным рекламным роликам.

Выявляя конкурентные преимущества, сделали вывод, что ТД «Славэкс», реализуя элитный текстиль, находится в достаточно предпочтительной конкурентной позиции, уступая лишь с незначительным отрывом «МЕХХ», «Five Seasons». Однако обществу необходимо обратить внимание на ценовую политику. Положительной чертой является то, что продукция общества зарекомендована высоким качеством, также наблюдается высокий уровень обслуживания потребителей.

Торговое предприятие ТД «Славэкс» занимается на рынке г. Красноярска продажей элитной текстильной продукцией уже шесть лет и на сегодняшний день она сумела завоевать рынок большей части города а. Предприятию необходимо повысить конкурентоспособность, разработать эффективную рекламную компанию, провести программу по стимулированию персонала.. Все эти меры помогут ТД «Славэкс» достигнуть выполнения всех поставленных целей.

 

3 Разработка проекта совершенствования стратегического управления ТД «Славэкс»

 

 

3.1 Характеристика проекта

 

 

Стратегия в области коммерческой деятельности отражает стремление организации эффективно функционировать (т.е. получать максимум прибыли, удовлетворять спрос потребителей и др.), применяет для этого множество способов, благодаря которым она достигает своих целей и тем самым опережает конкурентов. Причем очень важное значение здесь имеет эффективное управление, которое должно обеспечить руководство данной организации. Принятие правильного решения руководством позволит организации не только эффективно функционировать, но и повысить свою конкурентоспособность (приобрести новые конкурентные преимущества), а значит опередить конкурентов

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития. Именно системный подход требует взаимосвязанности планирования организационного развития коммерческой системы с научно-техническим и социально-экономическим развитием. Взаимосвязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части, организация труда и организации управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основе взаимосвязи и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом и реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные, и технические задачи. Наряду и регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.