Разработка проекта совершенствования стратегического управления ТД «Славэкс»

По индексам (темпам роста) относительных показателей, находящихся под диагональю матрицы, по формуле средней арифметической рассчитывается значение обобщающего показателя эффективности хозяйственной деятельности магазина:

Кэ = (3,0118+3,4352+3,0469+3,1501+1,1416+1,0125+1,0468+0,8869+

+ 0,0916+1,0338)/ 10 = 1,7857

Значение Кэ = 1,7857 показывает, что в 2005 году го сравнению с 2004 годом эффективность хозяйственной деятельности ТД «Славэкс» возросла почти в два раза.

Матричный метод при проведении комплексного экономического анализа позволяет дать обобщающую оценку эффективности деятельности торгового предприятия. Использование различных подходов при проведении комплексного экономического анализа позволяет более глубоко и детально изучить деятельность торгового предприятия, что ведет как к эффективному использованию имеющихся ресурсов, так и к выявлению неиспользованных резервов. Результаты комплексного экономического анализа являются базой для принятия обоснованных управленческих решений. Поэтому в условиях рыночных отношений и хозяйственной самостоятельности торговое предприятие не может эффективно функционировать без хорошо налаженной аналитической работы.

 

2.2 Анализ внешней и внутренней среды

организации ТД «Славэкс»

 

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в той же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача руководства состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Но для этого руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении [9].

Внешняя среда организации рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения (внешнюю среду косвенного воздействия) и непосредственного окружения (внешнюю среду прямого воздействия).

К внешней среде прямого воздействия относятся: поставщики, потребители, местные органы, конкуренты.

Поставщиками ТД «Славэкс» являются «Benetton» - Италия, «Дисконт» - Германия, «Актуэль»- Франция, «Империал»- Москва. Наличие такого количества поставщиков обеспечивает фирме большой ассортимент текстильной продукции, что благоприятно сказывается на ее деятельности и на удовлетворение спроса потребителей.

Потребителями являются население города а (в основном жители Дзержинского и Советского районов). Покупателями данного предприятия в основном являются люди с высоким уровнем доходов.

Конкурентами ТД «Славэкс» являются «Marina Rinaldi», «Five Seasons», «МЕХХ», «Max Mara», «Oggi», «Мода Времени», а остальные конкуренты предприятия являются незначительными и угрозы для предприятия не представляют.

К внешней среде косвенного воздействия: социально-культурные, технологические, экономические, политические, правовые факторы. 

Социально-культурные факторы. К таким факторам относится безработица, доходы населения, уровень жизни, половозрастной состав, новые технологии, квалификационный уровень, уровень образования, ценности, обычаи и верования, традиции. Эти факторы оказывают огромное воздействие на деятельность предприятия. На сегодняшний момент цены на продукцию высокие и если уровень жизни и доходы населения будут низкими, это скажется на их покупательскую способность, что приведет к снижению уровня продаж предприятия и негативно отразится на его деятельности.

Технологические факторы. Примером таких факторов может быть следующее: Интернет, факс, модем, телефон, компьютер, оборудование и др. Эти факторы отражают восприимчивость организации к научно-техническим новшествам и к новым технологиям продаж. Обновление существующих и внедрение принципиально новых технологий оказывает сильное воздействие на эффективность организации во всем мире. В нашей компании это проявляется в появлении новых услуг (например, расчет с покупателями по терминалу через кредитные карты), в методах сбора, хранения, обработки и передачи информации и в выходе на международные рынки. Также к технологическим факторам можно отнести разработки и выпуск новых изделий производителями, что оказывает благоприятное воздействие на деятельность предприятия.

Экономические факторы. Организации нельзя не учитывать этого фактора, так как он может оказать негативное воздействие, то есть компания должна следить за изменениями в курсах валют (имеем валютные счета), денежно- кредитной политики со стороны Правительства, Центробанка, также следить за изменением платежеспособного спроса со стороны, населения и иностранных партнеров, а также за уровнем инфляции. Для повышения объема продаж раз в квартал предусматривается распродажа товаров по сниженным ценам, с сопровождением рекламы в газете. Организация стендов с образцами товаров.

Политический фактор может быть представлен сменой нормативных актов, законов, т.е. правительство может издать закон, который будет запрещать, продажу той или иной продукции, которая пользовалась спросом, в следствие чего снизится объем продаж предприятия, что негативно скажется на ее деятельности.

Все перечисленные выше факторы могут оказывать как положительное влияние на организацию, так и отрицательное.

Более подробный анализ факторов макроокружения представлен в (табл.1, прил. З). Анализ был проведен путем выявления факторов, которые оказывают на предприятие определенное воздействие. Далее приведены возможные ответные меры предприятия на влияние анализируемых факторов. Затем экспертным путем было определено направление (положительное или отрицательное ) и сила влияния данных факторов на развитие предприятия по шкале (от -3 до 3) в табл. 2, прил. З.

Далее было осуществлено ранжирование для выявления наиболее значимых факторов макроокружения внешней среды для предприятия. В табл.3 представлено ранжирование факторов способствующих развитию предприятия (т.е. факторов, получивших экспертную оценку от 1 до 3 в табл.2). В табл.4 представлено ранжирование факторов препятствующих развитию предприятия (т.е. факторов, получивших экспертную оценку от -3 до -1 в табл.2).

Таким образом, были получены движущие и сдерживающие силы оказывающие влияние на функционирование предприятия.

Таким образом факторы относящиеся к движущим силам это:

1. Повышение покупательской способности населения;

2. Снижение единого социального налога;

3. Рост доходов потребителей.

А факторы относящиеся к сдерживающим силам это:

1. Снижение покупательской способности населения;

2. Низкий уровень правового регулирования экономики;

3. Снижение доходов потребителей.

Изучение микроокружения направленно на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. Это такие составляющие как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ основных факторов внешней микросреды представлен в табл. 5, прил. З. Анализ был проведен путем выявления факторов, которые оказывают на предприятие определенное воздействие. Далее определены возможные ответные меры предприятия на влияние анализируемых факторов.

Затем экспертным путем были определены направление (положительное или отрицательное) и сила влияния данных факторов на развитие предприятия по шкале в табл.6, прил.З. Выявлены наиболее значимые факторы микроокружения внешней среды для предприятия, т.е. факторы способствующие развитию предприятия (факторы, получивших экспертную оценку от 1 до 3 в табл.6): рост рынка - увеличение объемов продаж, разнообразный ассортимент от поставщиков, проникновение на новый рынок, а факторы препятствующие развитию предприятия (факторы, получившие экспертную оценку от -3 до -1 в табл.6): увеличение стоимости поставляемы товаров, высокая чувствительность покупателя к цене.

В табл.6 показано, какие факторы и какое влияние оказывают на предприятие, также можно добавить, что покупателями данного предприятия являются люди с высоким уровнем доходов, т.е. в магазинах товары для элитных слоев населения.

С поставщиками предприятие работает на основе заключения договоров, ими являются сами производители и посреднические фирмы, которые поставляют предприятию продукцию импортных производителей, более подробно анализ поставщиков представлен дальше.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем предприятию приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые оно стремить получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое место в управлении коммерческой деятельностью предприятия. Данное изучение направленно на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Основными конкурентами ТД «Славэкс» являются «Marina Rinaldi», «Five Seasons», «МЕХХ», «Max Mara», «Oggi», «Мода Времени», а остальные конкуренты предприятия являются незначительными и угрозы для предприятия не представляют.

В исследуемом торговом предприятии не проводится изучение рынка рабочей силы по той простой причине, что предприятию практически не требуются другие кадры. Почти все сотрудники предприятия работают в нем с момента открытия, в данной организации низкая текучесть кадров.

Проведя анализ внешней среды и получив данные, которые представляют опасность или открывают возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для диагностики внутренних проблем был использован метод анализа функциональных областей, а также метод экспертных оценок, который позволил ранжировать сильные и слабые стороны предприятия (прил. З), т.е. выявить наиболее значимые сильные стороны, обеспечивающие фирме преимущества перед конкурентами, и слабые стороны, не позволяющие фирме достичь конкурентных преимуществ.

Был проведен SWOT - анализ ТД «Славэкс», первоначально определены сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы с помощью экспертного метода табл.7, 8, 9, 10, прил. З.

В анализе экспертами использован бальный метод, т. е. установлена бальная шкала (от 1 до 10), в пределах которой оценены компоненты SWOT -анализа. Далее на основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано шесть сильных сторон табл. 7, которые набрали наиболее высокие оценки. Т.е. за счет этих факторов предприятие достигает своих целей и они являются наиболее значимыми. Далее были рассмотрены слабые стороны предприятия. Табл.8 показывает, что экспертами было выбрано шесть слабых сторон, набравших наиболее высокие баллы. Самым слабым фактором оказался отсутствие ясных стратегических направлений развития предприятия, что приводит к торможению его развития. Факторы, полученные при анализе слабых сторон предприятия, позволят в будущем нам выработать наиболее выгодную стратегию для эффективного развития предприятия.

Как показало исследование, сильнейшей угрозой, по мнению экспертов является возможность появления новых конкурентов, низкий уровень правового регулирования экономики и другие факторы, которые в дальнейшем позволят учитывать их при создании стратегии развития предприятия.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей была составлена SWOT – матрица (рис.9), которая позволила установить связи между этими сторонами, и выработать набор стратегий дальнейшего функционирования предприятия.

 

	Возможности 1.Выход на новые рынки  и сегменты рынка. 2.Возможность получение денежных средств для развития предприятия. 3.Ускорения роста рынка. 4.Обеспечение конкурентоспособности предприятия	Угрозы 1.Возможность появления новых конкурентов. 2.Высокие налоги. 3.Сокращение доходов потребителей, изменение их вкуса. 4.Увеличение стоимости  поставляемых товаров.
Сильные стороны 1.Адекватные финансовые ресурсы. 2.Хорошая репутация у покупателей. 3.Значительная доля рынка. 4.Преимущество в области конкуренции.	1.Стратегия усиления позиций на рынке. 2.Стратегия развития предприятия. 3.Стратегия повышения конкурентоспособности. 4.Стратегия привлечения большего числа клиентов	1.Стратегия повышения конкурентоспособности. 2.Стратегия увеличения ассортимента. 3.Стратегия усиления позиций на рынке. 4.Стратегия развития предприятия.
Слабые стороны 1.Нет ясных стратегических направлений развития предприятия. 2.Отсутствия системы оценки работы персонала, подготовки и повышения квалификацию. 3.Неэффективность рекламы. 4.Не уделяется достаточное внимание имиджу предприятия.	1.Стратегия планирования ассортимента. 2.Стратегия активизации рекламы. 3.Стратегия горизонтальной диверсификации (предоставление дополнительных услуг). 4.Стратегия совершенствования управления персоналом.	1.Стратегия горизонтальной диверсификации (предоставление дополнительных услуг). 2.Стратегия повышения конкурентоспособности. 3.Стратегия оптимизации затрат. 4.Стратегия роста кадрового потенциала.