Разработка проекта совершенствования стратегического управления ТД «Славэкс»

В результате делегирования прав и обязанностей возникает единая система, охватывающая снизу до вверху вместе и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками [10, 12, 19].

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обязанностей.

Перед менеджером стоит задача - выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации.

Функциональная организационная структура - структура, при которой организация разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции. Если размер организации или какого-либо отдела велик, то основные функциональные подразделения можно разделить на более функциональные подразделения. Преимущество функциональной системы: (стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях). Недостатки функциональной системы: (отделы могут быть заинтересованы более в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность между функциональными областями; в большой организации цепь от руководителя до непосредственного исполнителя оказывается слишком длиной).

Для организаций с широкой номенклатурой продукции, или если продукция отвечает запросам нескольких групп потребителей; либо когда деятельность организации охватывает большие географические зоны — применяется дивизиональные структуры: продуктовые, ориентирование на потребителя, региональные. При дивизиоиальной структуре какие-либо элементы (товарные группы, регионы и т.д.) подвергается структуризации.

В проектных и матричных организациях происходит наложение специально созданных, временных структур на постоянную структуру организации. Происходящие при этом наложение полномочий иной раз приводят к борьбе за власть, конформизму при выработки групповых решений и чрезмерным затратам.

Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров.

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур разных типов.

Структура представляет собой систему органов. Система - единство, состоящее из взаимосвязанных частей (в организации - подразделение), каждое из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. В настоящее время практика показывает, что те предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли [16, 18 ].

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60х-70х г. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляющего на высшем уровне. От текущего управления, на уровне производства.

Само же слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не случайно, именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В качестве ведущих идей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованная комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватно «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения цели фирмы и создания управляющих механизмов реализации этой стратегии через систему планов [3, 21].

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Модели процесса стратегического управления представляют собой совокупность отдельных этапов:

1. управление стратегическими возможностями, включает анализ и выбор стратегической позиции;
2. оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

Рассмотрим процесс стратегического управления предлагаемый Виханским.

Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии поведения. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей:

• макроокружения;
• непосредственное окружение (покупатели, поставщики конкуренты 
  рынок рабочей силы);
• анализ внутренней среды.

Определение миссии и целей, этот этап состоит из трех частей:

• определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме 
  выражает смысл существования фирмы, её предназначение;
• определение долгосрочных целей;
• определение краткосрочных целей.

Анализ и выбор стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию [20, 23, 24].

Выполнение стратегии является критическим этапом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логическим последним этапом, осуществляемым в процессе стратегического управления. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения цели и самими целями организации.

Конечным продуктом стратегического управления является:

• потенциал организации;
• внутренняя структура и организационные изменения.

При этом под потенциалом понимается следующее: со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиться своих целей. Это означает, что продукция фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Другой продукт - внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными стратегическими действиями, которые предполагают наличие материальных возможностей для разработки, испытаний и внедрение новых товаров, технологий и услуг [13, 15, 20].

Выработка стратегии управления и ее реализация включает ряд составляющих:

• оценку перспективных тенденции развития внешней среды;
• влияние благоприятных и негативных для нас тенденции в развитии внешней среды;
• определение потенциальных возможностей предприятия и наиболее перспективных направлений его развития;
• выработку долгосрочных задач развития предприятия;
• определение программы действий и средств ее реализации;
• отслеживание ситуации и обеспечение обратной связи для корректировки поставленных задач.

Таким образом, стратегическое управление предполагает постоянным анализ как внутренних, так и внешних условий, контроль за их изменением.

Стратегическое управление создает основу для качественных изменений во всей хозяйственной системе предприятия. Стратегическое управление призвано мобилизовать все факторы повышения доходности предприятия. К числу факторов, влияющих на повышение доходности предприятия, относятся:

• внедрение маркетинговых исследовании;
• разработка новых видов продукции и повышение ее качества; - развитие НИОКР;
• совершенствование системы управления предприятия.

Все эти направления необходимо учитывать при разработке и реализации стратегических задач управления.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности цели. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться: продуктово - рыночная стратегия; стратегия маркетинга; конкурентная стратегия; стратегия управления набором отраслей; стратегия нововведений; стратегия капитала вложений; стратегия развития; стратегия поглощения; стратегия зарубежного инвестирования; стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности; стратегия внешнеэкономической экспансии [23, 19].

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

Стратегическое управление призвано создавать конкурентные преимущества своего продукта, а это возможно, если продукт интересен покупателю более, чем аналогичный по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Есть несколько видов конкурентных преимуществ продукта: ценовая характеристика (очень часто потребитель приобретает товар исходя из его цены), дифференциация (продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателей), положение продукта на рынке (монополизация части рынка). Таким образом, при стратегическом управлении необходимо создание конкурентных преимуществ продукта посредством различных стратегий [18].

 

 

1.2 Научные положения стратегического управления деятельностью

предприятия

 

Для успешной деятельности предприятие торговли должно быстро реагировать на рыночные изменения и перестраивать работу в соответствии с ними, а значит должно быть эффективное стратегическое управление в системе коммерческой деятельности. Функции управления в системе коммерческой деятельности представлены в табл. 1.

Планированием руководство стремиться установить основные направления усилия и принятие решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Планирование не представляет собой отдельного разового события, а осуществляется непрерывно (в силу изменений в окружающей среде, ошибок в суждениях, новые цели, которые возникают после достижения поставленных). Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических решений, стратегий [19, 24].

Далее рассмотрим, что в себя включает планирование закупки товаров рис. 2.

А также планирование товарных запасов и ассортимента товаров рис.3, планирование продаж и рекламы рис.4 и планирование финансов рис.5.

 

Таблица 1- Функции управления в системе коммерческой деятельности

Подсистема КД	Закупка товара	Товарные запасы в ассортименте	Организация продаж и реклама
Функции управления
Планирование	Изучение спроса. Выявления источников закупки. Определение величины партии исходя из плана товарооборота (т/о) наличных других факторов	Планирование ассортимента исходя из доходности. Установление максимального и минимального уровня заказов	Планирование объема т/о. Планирование затрат на организацию продаж и рекламу
Организация	Принятия решения о закупке. Заключение договоров на поставку. Создание системы предприятие-поставщики. Формирование устойчивых связей	Создание системы способной эффективно управлять запасами и ассортиментом	Внедрение форм и методов продаж. Разработка рекламных мероприятий
Мотивация	Создание условий для достижения результативности работы, создание корпоративной культуры
Контроль	Оценка целесообразности и эффективности каждой покупки	Анализ изменения товарных запасов. Мероприятия по ликвидации сверхнормативных товарных запасов	Анализ т/о и других показателей. Сравнение темпов изменения затрат на организацию продаж и т/о