Шпаргалка по "Менеджмент"

Проведение организационных изменений  может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы  управления предприятия. В руках  компетентной группы руководителей  осуществление организационных  изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия  и повышения ее эффективности.

14. Условия эффективного  применения организационных структур  «функционального типа» (российский  пример).

Процесс организации ведет к  созданию оргструктуры, определяющей разделение рабочих задач, а также  размещение и использование ресурсов.

Организационная структура определяется как (1) комплекс формальных задач, назначаемых  сотрудникам и подразделениям; (2) взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые  решения, число уровней иерархии и норму управляемости и (3) разработку систем, обеспечивающих эффективную  координацию деятельности работников отделов.

Еще одна фундаментальная характеристика организационной структуры – департаментализация или разделение на отделы, которое является базисом для группировки отдельных должностей в отделы и отделов в организацию в целом.

Менеджеры должны принять решение  о том, как управленческая цепочка  объединит сотрудников для выполнения задач. В соответствии с различным  использованием управленческой цепочки  в процессе формирования отделов, выделяют 5 основных подходов к разработке структуры  организации:

1. функциональный
2. дивизиональный
3. матричный
4. командный
5. сетевой

Функциональный подход: сотрудники объединяются в департаменты в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).

Каждый организационный подход обладает как преимуществами, так  и недостатками. Основное отличие  всех структур - по какому принципу сотрудники объединяются в отделы и пред кем  отчитываются. Различия и в том, какие  задачи ставятся перед сотрудниками, какие методы мотивации к труду  используются.

Функциональная структура предполагает, что группировка должностей в  отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций  и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться  как департаментализация в соответствии с организационными ресурсами, так  как каждый тип функциональной деятельности (управление кадрами, инженерная деятельность, производство) имеет отношение к  специфическим, используемым для выполнения орг. задач ресурсам. В данном случае сотрудники и средства производства рассматриваются как общий организационный  ресурс и группируются в едином отделе.

Принцип организации:

Пример функциональной структуры  – организация компании American Airlines - АА (пример Схема 2). Ее основные, подчиняющиеся  совету директоров, отделы сгруппированы  в соответствии с близостью компетенций  сотрудников и ресурсов (финансовый отдел, служба безопасности, отдел отношений  с государственными учреждениями, отдел  информационных технологий, маркетинг). Каждый из функциональных отделов АА относится к авиалиниям как к  единому целому. Так, вице-президент  по безопасности несет ответственность  за решение проблем безопасности всех полетов, а отдел маркетинга отвечает за продажи и маркетинг  компании в целом.

Функциональная структура отличается крепкой вертикалью власти. Информация течет вверх и вниз по иерархии, управленческая цепочка сходится к  вершине организации. В рамках такой  структуры сотрудники взаимодействуют  в основном с коллегами по своему отделу: решения вышестоящих органов  исполняются в рамках отделов. Менеджеры  и простые работники обладают близкими уровнями подготовки и опыта. Как правило, в такой организации  деятельность каждого сотрудника определяют строгие правила и процедуры. Находящиеся на низших уровнях иерархии работники воспринимают, как должное  право вышестоящих сотрудников  принимать решения и издавать приказы. Карьера сотрудника зависит  от его функциональных качеств: развивая навыки, работник может рассчитывать на повышение.

Таблица 1. Преимущества и  недостатки функциональной организационной  структуры.

Условия эффективного применения функциональных оргструктур.

Какую структуру следует выбрать  – формальную вертикальную иерархию или ту, которая способствует горизонтальной координации и сотрудничеству?

Ответ зависит от конкретных обстоятельств, в которых оперирует компания, или влияющих на организационную  структуру ситуационных факторов. Исследования организационной структуры показывают, что выбор жесткой или гибкой структуры определяется такими факторами, как стратегия, внешняя среда, технология производства и связи между отделами.

Правильной и эффективно используемой является структура наиболее адекватная ситуационным факторам.

Функциональная организационная  структура будет эффективно функционировать, если организация ориентирована  на повышение внутренней эффективности (стратегия – лидерство по издержкам).

Такая структура предполагает жесткие  специализацию и командную цепочку, позволяющие добиться производительного  использования ресурсов (но не обеспечит  гибкость, стратегия – дифференциации).

Если в данную организационную  структуру включить горизонтальные команды и менеджеров-интеграторов, то это позволит обеспечить большую  координацию и гибкость, чем в  исключительно функциональной структуре.

Также функциональная структура будет  эффективно действовать в относительно стабильной внешней среде, когда  при данных обстоятельствах практически  отсутствует необходимость в  изменениях, более тесной координации  или повышении гибкости, акцент может  делаться на специализацию, централизованное принятие решений и широкомасштабный контроль.

15. Организационная  культура и ее роль в совершенствовании  управления в организации. Как  изменилась организационная культура  российских предприятий за последние  два десятилетия?

Внутренняя обстановка, в которой  приходится работать менеджерам, включает в себя корпоративную культуру, технологию производства, организационную структуру, помещения и оборудование. Для  успешной конкуренции среди всех этих факторов чрезвычайно важным является правильное понимание фактора корпоративной  культуры компании. Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

Культура — это набор ключевых ценностей, ожиданий и норм, который принимается и разделяется членами организации. Культура представляет собой свод неписаных, неформальных правил, объединяющих сотрудников компании. Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям. Основополагающие ценности компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов. Символ — это объект, действие или событие, имеющее значение для других. Относящиеся к корпоративной культуре символы несут в себе значение наиболее важных ценностей данной организации. Легенда — это рассказ о компании, основанный на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается самими сотрудниками компании и служит для формирования имиджа компании. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Легенды — это своеобразные PR-ходы, помогающие формированию правильного имиджа компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации. Герой компании – это человек, подающий пример для успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Компании с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры. Девиз — это фраза, которая сжато выражает ключевой критерий ценности компании Церемония — это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Церемонии — это специальные мероприятия, которые подчеркивают ценные достоинства и достижения, объединяют людей, позволяя им участвовать в этом мероприятии.

Корпоративная культура представляет собой определенные ценности и нормы, которые разделяются всеми сотрудниками данной организации. В задачу менеджеров, заинтересованных в позитивном развитии и процветании компании, входит процесс  формирования всех составляющих корпоративной  культуры: того, ради чего люди стали  членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это  обуславливает не только различие между  организациями, но и определяет успех  ее функционирования и выживания  в конкурентной борьбе. В любой  организации существует диалог между  людьми, носителями корпоративной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей  влияние на поведение человека, с  другой. Система управления предприятием и его корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует  культуре организации, сильно зависит  от нее, но и оказывает влияние  на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры  должны уметь управлять культурой  своей организации.

16. Понятие «решение».  Концепция и процесс принятия  решений в организациях. Типы  организационных проблем (запрограммированные,  незапрограммированные и другие)и  методы их решения.

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Управленческое решение  – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Цель организационного решения - обеспечение последовательного  движения организации к намеченным целям. Принятие решений является основой  управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс  в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и  постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор  и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий  принимаемого решения; обсуждение со специалистами  различных вариантов решения  проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его  исполнителей. Диагностирование сложной  проблемы - это осознание и установление причин затруднений и имеющихся  возможностей их преодоления. К признакам  наличия проблем в организации  относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации  и большая текучесть кадров. Причины  затруднений чаще всего зависят  от конкретной ситуации и руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии; острая конкуренция; иногда даже действующие  законы и нормативные акты в данной стране. Формулировка набора альтернатив  или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень  часто непродуманные немедленные  действия приводят к усугублению  данной проблемы. Желательно выявить  максимум возможных действий, которые  помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные  действия по своей эффективности и реализуемости. Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудников организации. После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации. Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.