Шпаргалка по "Менеджмент"

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений. Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Подход к принятию управленческих решений  чаще всего основано на определенной системе ценностей. На принятие решений  влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные  и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному  воспринимают существование и серьезность  проблемы. Они могут по-разному  воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению  различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений. В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто  важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность  видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего  звена.

17. Сущность и  причины возникновения проблемы  делегирования: противоречия между  числом уровней управления и  числом подчиненных у одного  начальника. Оптимизация нормы управляемости;  охват контроля. Российские особенности.

Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней  руководства к низшим. На практике процесс делегирования всегда сложный и двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание менеджера, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит. В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с риском, неумением и нежеланием менеджера передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т. д.), и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, менеджеру необходимо делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения поставленных задач, связанных с занимаемой им должностью, то есть должно быть полное соответствие. На практике, к сожалению, оно часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли делегировать, или эти задачи выходят за рамки его компетенции и должностных инструкций. Современные научные концепции делегирования разделяют его на делегирование ответственности, делегирование власти и прав.

Под делегированием ответственности  подразумевается обязательство  работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Делегируя, в случае необходимости, часть своих полномочий, менеджер не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей  ответственности, продолжая отвечать за их дела. Важно помнить, что ответственность  в отличие от полномочий – полностью  не делегируется. При делегировании  ответственности не уменьшается  ответственность менеджера за результаты выполнения дел. Перед руководителем  все-таки отвечает именно руководитель подразделения, а не подчиненный, допустивший  срыв в работе. Делегирование помогает руководителю не растрачивать свой потенциал  и время на «текучку», а целиком  сосредоточиться на решении вопросов стратегического значения. Если перейти  теперь к вопросам «кому и как  делегировать», то оценка управленцев  показывает: в ряде случаев менеджеры  не могут точно «вычислить» наилучших (с точки зрения способностей и  желания) исполнителей для передаваемой работы, а «вычислив» – грамотно «замотивировать» этих специалистов на ее выполнение. Мало того, сама идея «продажи»  подчиненному нового поручения (т. е. демонстрации ему личных выгод и перспектив в результате выполнения порученного) кажется руководителям абсурдной. «Я приказываю – подчиненный выполняет!»  – вот кредо таких менеджеров. Они забыли или не знают существующие на протяжении веков различные теории мотивации. Нередко руководители затрудняются доходчиво довести до подчиненных  суть предполагаемой работы, свои ожидания относительно конкретных стандартов и  сроков ее выполнения, выделить ключевые параметры и формы контроля реализации порученного. Наконец, столкнувшись с  неудовлетворительным выполнением (например, нарушением оговоренных сроков или  сбоями в качестве), менеджеры, вместо того чтобы совместно с подчиненным  сконцентрироваться на способах разрешения возникших проблем, часто демонстрируют  неадекватные реакции.

Понятие нормы управляемости (охват контроля), подходы и ее оптимизация.

Определяет число сотрудников  непосредственно подчиненных менеджеру, и характеризует степень в  которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с теорией  организационного строительства норма  управляемости не должна превышать 7 подчиненных на одного менеджера. Сегодня во многих организациях норма управляемости может быть 30 и более человек. Диапазон нормы управляемости весьма широк и определяется несколькими факторами. В случае, если менеджер тесно взаимодействует с подчиненными, то норма управляемости невелика, а в тех случаях, когда необходимость в непосредственных связях отсутствует, норма может быть увеличена.

Факторы, обеспечивающие увеличение нормы управляемости: 1. стабильный и рутинный характер получаемых подчиненными поручений; 2. выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий; 3. все  подчиненные находятся в одном  помещении; 4. сотрудники весьма опытны и жесткий контроль за из деятельностью  нецелесообразен; 5. выполнение рабочих  заданий регламентируется правилами  и процедурами; 6. менеджер имеет  доступ к системам поддержки; 7. отсутствие необходимости координации между  отделами; 8. стиль руководства менеджмента  адекватен высокой норме управляемости. Для высокой структуры характерна низкая норма управляемости из-за большого числа иерархических уровней, а для плоской структуры - высокая  норма управляемости в горизонтальном измерении и незначительное число  уровней. В последнее время в  организационном строительстве  доминировала высокая норма управляемости, что стимулировало делегирование. Вывод: количество ступеней управления должно быть минимальным, чтобы структура  была плоской и соблюдалась норма  управляемости (вред большого числа  уровней управления можно проследить в бюрократизированных организациях).

18. Понятия «полномочия», «делегирование полномочий». Способы  делегирования полномочий (ответственности): американская и германская модели.

Наделение полномочиями (делегирование  полномочий) – это передача подчиненным  части властных полномочий, которыми обладают менеджеры. Данная практика помогает добиваться существенного повышения  производительности труда, так как  она позволяет работникам самим  выбирать способы выполнения функциональных обязанностей и проявлять свои творческие способности. Большинство приходящих в организацию сотрудников хотят  добиться высоких результатов, и  наделение полномочиями позволяет  им реализовать это желание. Исследования показывают, что большинство людей  имеют потребность в самоэффективности, те есть в способности своим трудом добиваться желаемых результатов. Делегирование  полномочий как средство удовлетворения потребностей высших уровней может  служить мощным фактором мотивации.

Наделение работников полномочиями означает, что они получают в свое распоряжение четыре элемента, позволяющих им действовать  более свободно при выполнении рабочих  заданий: информацию, знания, власть и  вознаграждение.

Наделение полномочиями практикует большинство  современных компаний, однако степень  делегирования может быть разной. В одних случаях, оно сводится к тому, что рядовых работников поощряют предлагать идеи, но окончательное  слово остается за менеджерами. В  других же случаях работники получают практически полную свободу в  принятии решений и осуществлении  своих инициатив.

Цели делегирования

|Разгрузить вышестоящих |Повысить  дееспособность |Активизировать |

|руководителей, освободить|нижестоящих  звеньев. |«человеческий фактор», |

|их от текучки и создать  | |увеличить вовлеченность и|

|наилучшие условия для | |заинтересованность |

|решения стратегических и | |работников. |

|перспективных задач | | |

|управления. | | |

Делегирование представляет собой  средство, при помощи которого руководство  распределяет среди сотрудников  бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей  всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять  ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены. Более важным является

то, что сущность управления заключается  в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий.

I этап - Поручение работникам индивидуальных |конкретных заданий 

II этап - Предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным

III этап - Формулирование обязательств  подчиненных выполнить порученные  им задания. 

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач. Полномочия не следует смешивать  с властью, под которой понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право  делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий. Различают 2 вида полномочий:

Линейные полномочия;

Штабные полномочия;

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому  подчиненному.

Штабные полномочия - это право  советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Делегирование полномочий является составной  частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать  возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком  велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим  руководителям на выполнение специальных  заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель. От масштаба полномочий зависит степень централизации  и децентрализации. Централизация  означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач  по определенным признакам. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается  непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются  и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется  отсутствием передачи полномочий и  известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности  в принятии решений. Излишняя централизация  ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

В практике менеджмента России часто  бывает так, когда руководители стараются  затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут  представлять опасность

конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым. В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в  надежных руках доверенного лица. Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто  и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими  способами.

На Западе существует две  модели делегирования полномочий:

· традиционная (харизматическая), или ограниченное делегирование;

· Бад-Гарцбургская, или полное делегирование.

В первом случае сотрудник  исполняет задание, которое руководителю нецелесообразно делать самому. Подчиненный, с одной стороны, получает некоторую  свободу в поиске оптимального решения, с другой – отвечает перед вышестоящими за результат своего труда, поэтому  работает в тесном контакте с начальством. Шеф выступает в этой модели «отцом», который и поможет, и пожурит, и, если надо… припишет чужие заслуги  себе.

Во второй модели делегируется не только выполнение задачи, но и ответственность  за все сделанное. Р.Хён создал ее в 50-х годах прошлого века в Академии руководителей в г. Бад Харцбург (Германия), считая, что это – способ превращения простых исполнителей в активных мыслящих индивидуумов. Его принцип – «руководство в  единении с сотрудниками». По замыслу  Хёна в идеале система делегирования  полномочий должна быть четко описана. К сожалению, эта схема грешит немецкой педантичностью – ведь чтобы  она работала, нужно соблюдать  всего 3150 организационных правил!

Делегирование же «без ответственности» обычно называют нулевым, а перекладывание исполнителем работы и ответственности  на начальника – «делегированием  наоборот».

19. TQM – «тотальное  управление качеством» (отличие  от «контроля качества»).

TQM – децентрализованный контроль, программа, осуществляемая в рамках  всей организации, ее цель повышение  качества всех выполняемых работ  путем осуществления постоянных  улучшений. Управлением качеством  занимаются все сотрудники.