Шпаргалка по "Менеджмент"

Под внутренней средой организации  понимают совокупность внутренних факторов организации. Т.к. организации представляют созданные людьми системы, то их внутренние факторы являются результатами управленческих решений. По сути это хозяйственный  механизм организации, ее структура.

Основные переменные и главные  факторы внутренней среды, которые  используются для описания внутренней среды организации и требуют  внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология, люди.

1. Цели организации.

2. Организацию можно рассматривать  как средство для достижения  целей. Цели - это конечное состояние  или желаемый результат. Организация  всегда имеет хотя бы одну  общую цель. На практике такие  организации встречаются редко  и, как правило, имеют несколько  взаимосвязанных целей.

3. У организаций могут быть  разнообразные цели, это зависит  от типа организации ( коммерческие  организации, гос. учреждения, учебные  институты и т. п. ), а также  от того как организация видит  свои приоритеты. Цели могут быть  сформулированы в области прибыли  или уменьшения затрат, в качестве  услуг, долях рынка, подготовке  кадров и т.п. Ориентация на  цель должна учитываться во  всех решениях руководства.

4. Организационная структура.

5. Определяет способность организации  реагировать на изменения внешней  среды. Также имеется понятие  организационного стиля - принципы, методы разрешения проблем и  принятия решений, система внутренних  взаимоотношений - т.е. корпоративная  культура.

6. Структура организации - это  логические взаимоотношения вертикальных  уровней управления и специализированных  функциональных областей, которые  позволяют наиболее эффективно  достигать целей организации.  Основные концепции, имеющие отношение  к структуре, это специализированное  разделение труда и сфера контроля.

7. Разделение труда имеет место  во всех организациях, корме самых  мелких. Целесообразность разделения  определяет эффективность организации.  Кроме функциональной специализации  в организации осуществляется  вертикальное разделение труда,  которое разделяет работу по  координации от непосредственного  выполнения заданий. Так возникают  иерархические уровни управления  и понятия сферы контроля. Сфера  контроля определяет количество  подчиненных и может быть широкой  и узкой. Это зависит от функциональной  области организации и от типа  её структуры: высокая (многоуровневая) или плоская.

8. Ещё одно направление специализации  в организации - формулирование  задач. Задачи традиционно делятся  на три категории: работа с  людьми, предметами и информацией.  Повторяемость задачи и время  её выполнения исторически лежат  в основе разделения труда.

9. Технологии.

Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих  технических знаний, необходимых  для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации, людях(Люис Дейвис).

Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в  производство элементы преобразуются  в выходящие. Она охватывает машины, навыки и знания. Производительность труда повысилась благодаря технологическим  инновациям, стандартизации и введению сборочных конвейерных линий.

Классификация по Вудворт: 1. Единичная  или мелкосерийная технология; 2.технология массового производства; 3. непрерывное  производство.

Классификация по Томпсону: 1. многозвенные технологии ( пр-во авто, например); 2. посреднические технологии (бюро по трудоустройству); 3. Интенсивные технологии (программирование, напр.)

10. Задачи.

11. Предписанная работа или ее  часть, которая должна быть  выполнена заранее установленным  способом в заранее оговоренные  сроки. Задачи называют также  бизнес-процессами. Вся деятельность  организации разбивается на бизнес-процессы. Бизнесс-процессы предписываются  не работнику, а должности.  В соответствии со структурой  организации каждой должности  предписывается ряд задач, необходимых  для выполнения цели организации.  Задачи, структуры, цели и технологии  взаимосвязаны. Выполнение задач  предполагает использование конкретных  технологий.

12. Исходя из общих целей , каждое подразделение организации  должно иметь свои специфические  задачи, которые не вступают в  противоречие с целями других  подразделений, а координируются  руководством в соответствии  с общими целями.

13. Люди (персонал).

14. Самый значимый элемент внутренней  среды организации. Цели организации  могут быть достигнуты только  через труд людей.

15. Руководители занимаются вопросами  поведения людей как отдельных  личностей, как групп и как  людей, выступающих в качестве  лидеров. Понимание и успешное  управление человеческой переменной  очень сложно. Аспектами поведения,  которые имеют наибольшее значение  для руководителя , являются способности,  одаренность, отношения, потребности,  ценности, ожидания и восприятие. Среда которую создает руководство,  имеет большое значение и влияние  на поведение сотрудников. Надо  стремиться сделать эту среду  способствующей достижению целей  организации.

Таким образом, все элементы внутренней среды организации воздействуют друг на друга. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В совокупности это  социотехнические подсистемы. Изменение  одной будет влиять на другие. Если это влияние отрицательное, то положительного эффекта на уровне организации не будет.

	Технологии
Люди	ли Цели	Структура
	Задачи

 

Альтернативный вариант описания внутренней среды организации, при  этом оцениваемый как наиболее удачный  в настоящее время, предложен  в виде модели 7-С компанией МакКинзи

 

12. Раскрыть содержание  концепции 7-С как способа описания  организации как системы.

Разработана в 1978 году Томом Питерсом и Робертом Уотерманом (на то время - консультантами МакКинзи). Концепция  состоит из 7 элементов: Strategy – Стратегия; Structure – Структура; Systems – Системы; Staff – Персонал; Skills - Навыки, компетенции; Style - Корпоративная культура; Superordinate Goals (или Shared Values) - какова сущность организации, какие ее ценности.

Это модель менеджмента, которая описывает 7 факторов организации компании целостным  и эффективным образом. Совместно  эти факторы определяют то, как  корпорация функционирует. Менеджеры  должны учесть все 7 факторов, для того чтобы быть уверенными в успешном исполнении стратегии. Все элементы взаимосвязаны между собой. Поэтому  если не обращать внимания хотя бы на один, другие могут пострадать. Значительность факторов может со временем изменяться.

Центр пересечения модели 7S - общие  ценности: какова сущность организации  и во что она верит, ключевые убеждения  и отношения. Стратегия - планы распределения  ограниченных ресурсов фирмы, с течением времени, для достижения поставленных целей, среда, конкуренция, клиенты. Структура - способы соотношения подразделений  организации: централизованные, функциональные подразделения; децентрализованные; матрица, сеть, холдинг и т.д. Системы - процедуры, процессы и режимы, которые характеризуют  работу: финансовая система, система  оценки рекрутинга, продвижения и  исполнения, информационные системы. Сотрудники - кол-во и виды персонала в рамках организации. Стиль - культурный стиль  организации и действия ключевых менеджеров в достижении целей организации. Навыки - отличительные свойства персонала  и организации в целом.

Модель 7С отражает важность для  планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы, квалификации сотрудников, т.е. навыков, а также человеческих отношений  и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные  ценности» и «культура организации». Процесс планирования понимается здесь  как установление связи и согласия между сотрудниками, как увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

ПРЕИМУЩЕСТВА МОДЕЛИ: это диагностический  инструмент для анализа неэффективных  организаций; направляет организационное  изменение; совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными; менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так  как они взаимозависимы.

13. Концепция управления  организационными изменениями. Что  чаще всего мешает изменениям  в российских организациях?

Изменения не происходят сами по себе, ими можно и нужно управлять. Анализируя внешние тенденции, модели поведения и потребности, менеджеры  планируют изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способностей адаптироваться к требованиям внешней среды, и использовать открывающиеся возможности. Вина за неготовность организации к  переменам, за ее неумение прогнозировать новые тенденции или приспосабливаться  к ним ложится исключительно  на менеджмент.

Последовательность процесса изменения  определяется действием трех факторов: 1) наличием внутренних и внешних  сил, способных вызвать изменение; 2) осознанием менеджментом необходимости  перемен; 3) осуществлением требуемых  изменений. Конкретная форма любого из этих действий зависит от особенностей организации и принятого в  ней стиля управления.

Внешние силы. Формируются во всех секторах внешней среды, включая потребителей, конкурентов, технологии, национальную экономику и международные отношения.

Внутренние силы. Возникают в результате деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение это цели. Для этого могут создаваться новые отделы, внедряться новые технологии и наниматься дополнительные работники.

Необходимость изменений. Внешние или внутренние силы трансформируются в воспринимаемую потребность перемен внутри организации. Поводом может стать возникновение разрыва в результатах, т.е. расхождение между планируемыми и реальными показателями работы компании. Обнаружив такой разрыв, менеджеры создают у других ощущение безотлагательности решения проблемы, чтобы люди осознали потребность в изменении и согласились на его проведение. Осознание менеджментом потребности в переменах – это фундамент, на котором основываются все последующие шаги по созданию нового продукта или технологии.

Осуществление изменений. Эффективное управление изменениями требует от менеджеров идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен. Крупные изменения, касающиеся всей организации в целом, как правило, встречают наибольшее сопротивление из-за: собственной выгоды, недостатка понимания и доверия, неопределенности, различных оценок и целей.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера /7/ является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике. Она состоит из шести этапов:

· на первом этапе руководство организации  должно осознать необходимость изменений  и быть готовым к их проведению;

· на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень  важно тесное сотрудничество руководства  и консультантов;

· на третьем этапе происходит детализация  и углубление понимания стоящих  перед организацией проблем. Важно  эффективно использовать сотрудников  организации, обеспечить высокую степень  их участия в диагностике и  последующем принятии решений; включается процесс делегирования;

· на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение  к новым проблемам;

· на пятом этапе необходимо с  помощью экспериментов выявить  возможные отрицательные последствия  изменений и провести соответствующую  корректировку. Кроме того, эксперимент  может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более  эффективного проведения процесса изменений;

· на шестом этапе необходимо должным  образом мотивировать людей, чтобы  они приняли проводимые изменения.

 

При реализации систематических организационных  изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным /6/. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

· «размораживание»;

· проведение изменения;

· «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать  условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию  в существующем состоянии.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния  организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную  деятельность организации. «Замораживание»  предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда  они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников.