Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Проведение  экспериментального внедрения кадровой инновации. На этом этапе могут возникнуть конфликты, т.к. отдельные раб-ки и коллектив в целом могут сопротивляться изменениям.

Разработка  сис-ы мотивации раб-ков. Сис-ма мотивации должна решить задачи  сокращения сроков внедрения инновации и мотивацию раб-ков в этих условиях.

Окончател отработка  документации и механизмов ее выполнения для полномасштабного внедрения ин-ции в кадровую работу орг-ции.

Этап использования  и сопровождения кадрового нововв. На этом этапе осущ-ся орг-ция работы отдельных сот-ков, подразделений, службы УП в соответствии с новыми положениями о подразделениях, ДИ и другими документами. В процессе повседневной деят-ти выявляются недостатки в кадровой работе в новых условиях, разрабатываются необходимые изменения и осущ-ся их внедрение. Производится сервисное обслуживание нововв в случае его коммерческого использования.

Изменение, усовершенствование сис-мы УП представляет собой сложный  процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение сис-мы УП целесообразно рассмотреть с (·) зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

47. Сущность  и порядок формирования кадрового резерва (КР).

Известно, что стабильный и хорошо подготовленный Р. предопределяет и гарантирует стабильность рабты  органов упр-я и различ спец-ов орг-ции. Однако, практика показывает, что ур-нь работы с Р. существенно  отстает от современных требований. 1) Гл. недостаток- формализм в этой работе (существующий Р. явл-ся «бумажным»). 2) Отсутствуют нормативные материалы, которыми следует руководствоваться при формировании Р. 3) При выдвижении работника в Р. большое место играет субъективизм. 5) Отсутствие методики и процедуры формирования Р. 6) Нет должностной ответ-ти тех, кто рекомендует в Р. и проводит отбор кандидатов. Когда речь идет о КР, то прежде всего имеют в виду должности руководителей, линейных и функц-х. Р. рук-х кадров –это специально сформированная группа раб-ков по своим кач-ам соответствующих требованиям, предъявляемым к рук-лям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, спец. управленческую подготовку и достигших положительных рез-ов в производственно-коммерческой и общ-ой деятельности орг-ции. Наличие КР позволяет заранее на плановой основе по спец. программе  готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эфф-но орг-ть обучение и стажировку спец-тов, включенных в резерв, рационально их использовать на различ уровнях в с-ме уп-я.

Величина  Р. Оптимальный колич-ый состав КР планируется с учетом прогноза потребности в кадрах в рез-те изменений и соверш-я деят-ти орг-ции и имеющихся ключ. должностей. Определяется величина текущей и перспективной потребности в Р. На кажд. должность  нужно иметь не менее 2-ух кандидатов (соревновательность+мотивация).

В рез-те выделяют 2 осн  группы. Одна состоит из приемников и дублеров, т.е. подготовленные работники, которые могут приступить к новой  должности в любое время – оперативный Р. Др.группа- это молодые сот-ки с лидерскими задатками, могут занять должность в теч 5-10 лет- стратегический Р. В то же время необходимо иметь общий (безадресный) Р.

Источники формирования КР: 1) заместители рук-ей подразделений; 2) рук-ли низшего звена; 3) квалифицированные спец-ы; 4) дипломированные спец-ы; 5)занятые на производстве в кач. рабочих.

Осн категориями  при подборе кандидатов в Р. Яв-ся: 1) состояние здоровья; 2) возраст (стратегический Р. 25-30 лет, оперативный от 40 и выше); 3) соответствующий ур-нь образования и проф. Подготовки, 4) опыт практической работы с людьми; 5) организационные способности; 6) личные качества; 7)наличие потенциала для продвижения; 8)возможно знание иностранного языка.

Этапы формирования Р. 1) Опред-е ключевых должностей в орг-ции, оказывающих особое влияние на ее деят-ть сегодня и на перспективу. Как правило, это должности рук-ей всех звеньев, филиалов, функциональные рук-ли и спец-ы. Иногда ключевой должностью может оказаться слесарь, мастер, рабочий, изготавливающие редкие, уникальные приборы. Число и конкретный состав ключевых должностей зависит от размера и специфики организации. 2)Подготовка плана высвобождения ключевых должностей. КС с рук-ем орг-ции должны тщательно проанализир кадр. ситуацию   с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья и др. каждого на ключевых должностях и опред-ть сроки их высвобождения, т.е. прогноз предполагаемых изменений. На этом этапе (или ранее) составляются планы КР в виде схем замещения должностей в орг-ции. В основе индивидуально ориентированной схемы замещения лежат типичные схемы замещения, которые разрабатывают КС и предст собой концептуальные модели ротации должностей. Также схемы замещения д. содержать треб-я к рук-лю в пределах диапазона ротации. 3) Определение харак-к будущих рук-лей (в соотв-и со схемой продвижения)- это фактически д.б. разработан идеальный портрет рук-ля, спец-а, где отражены знания, компетенция, личные кач-ва и т.д. Без этого орг-ция не может эфф-но осущ-ть отбор кандидатов в Р., подготовить планы их развития и оценить потребность занять планируемую должность. 4) Создание экспертных комиссий. Список экспертов утверждается рук-лем. Экспертам разъясняются цели оценки, процедуры, критерии отбора, какая должна быт квалификация, стадии и т.д. 5) Поиск кандидатов, выдвижение кандидатов в Р. путем изучения анкет, характеристик, аттестаций, бесед, итогов текущей работы, выдвигаются перспективные кандидаты. Выдвигает непосредственный рук-ль, коллеги, труд. коллектив, сам. 6)Этап экспертной оценки профессиональных, дел и личност кач-в кандидата. В отеч-х орг-циях применяются экспертные листы, с помощью которых отбираются кандидаты по бальной системе, набравшие наибольшее колич. баллов. 7) Определение состава Р.. Кадровые службы составляют список резервистов, согласуют с рук-вом, издается приказ о выдвижении в КР.

Планирование  и орг-ция работы с КР. Работа по подготовке КР носит плановый хар-р. Она обеспечивает кач. подготовку каждого спец-а к самостоят. деят-сти на новом, более высоком ур-не. Для каждого резервиста утверждается рук-ль и составляется индивидуал план стажировки. В индивидуал плане предусмотрено дальнейшее развитие кандидата, ликвидация разрыва со стандартами «идеала» Разделы плана работы с Р. вкл: теоретическую подготовку, замещение рук-ля в период отсутствия, участие в принятии решений, стажировку на ведущий предприятиях, формир-е навыков общения, участие в общественной д-ти, самообразование, краткосрочные курсы, семинары, научно-технические конференции, доклады на заседании. В отеч-х орг-циях все лица, зачисленные в Р.подлежат учету в отделе кадров. Ежегодно проводится анализ расстановки рук-х кадров, готовность Р. на выдвижение. Проводится оценка успехов каждого резервиста за год и принимается решение: оставить его или исключ. Т.о. Р. ежегодно пересматривается. Во многих Российских орг-циях для планомерной и ситематической работы с КР создаются постоянно действующие комиссии, состав которых утверждает рук-во. В составе могут быть: профком, юрист, зам. рук-ля орг-ции, рук-ль СУП, вед. спец-ы, и т.д.

48. Осн варианты  видоизменения структуры службы  УП в завис-ти от особенностей орг-и

Орг структура системы  УП – это сов-ть взаимосвязанных  подразделений данной с-мы и должностных  лиц. Подразделения – носители функций УП. Могут рассм-ся в широком смысле как службы УП (СУП). Структура СУП во многом определяется хар-ром и размером орг-ции, особенностью выпускаемой продукции. В мелких и средних орг-циях многие ф-ции по УП выполняют часто линейные рук-ли, а в крупных -  формируются самостоят структурные подразделения по реализации ф-ций. В немногочисленном коллективе выполнение отдельных задач по П м б поручено конкрет специалисту, а не подразделению. Ряд функций м б передано другим подразделениям, не входящим с СУП. В любом случае, в независимости от особенностей орг-ции, состав функций по УП остается постоянным, меняются только носители этих функций. Важным этапом в формировании орг. структуры СУП является выделение ее структурных подразделений (отделы, группы, сектора или должностные лица), иерархически связанные и находящиеся в постоянном взаимод-ии. Для каждого подразделения формул-ся цели, задачи, обязанности, ф-ции, оговариваются полномочия и ресурсы. Выделяют несколько типов орг. структур УП. Чаще всего в практике встречаются: 1) элементарная, 2) линейная, 3) функциональная, 4)матричная орг. структуры УП. Элементарная – отражает 2-ух уровневое разделение, к-ое характерно для небольших орг-ций или филиалов. Выделяется верхний ур-нь – рук-ль орг-ции, нижний ур-нь – исполнитель. Для таких структур хар-но то, что они позволяют раб-кам быстро принимать  решения, оперативно реагировать на изменения. В то же время рук-ли такой структуры много внимания уделяют текущим делам, не давая возможности заниматься перспективными вопросами. Линейная – предполаг относительную автономность в работе, хар-ся  простыми связями по вертикали и возможностью самоуп-я. Такая стр-ра исполь-ся в низовых произ-ных звеньях или в мелком, среднем бизнесе. Такой подход применяется, когда выполняемые работы однотипны и люди не делятся по специальностям. Функциональная – возникает там, где появляется функ-ное разделение труда и фун-ная специализация. Это наиболее распространенная орг. структура. Она позвол высшему рук-ву сосредоточиться на стратегических вопросах, и достигается высокая эфф-ть за счет специализации. =Во многих америк компаниях базовыми структурными эл-ми системы УП становится многофункциональная группа или команда, к-ая должна отвечать за удовлетворение всего набора запросов. Такая орг. структура называется групповой или матричной. Матричная – орг. структура в нашей стране наиболее приемлема в научных учреждениях и инн-ных предприятиях. Она создает условия, при которых работники чувствуют большее удовл-ние от работы. К недостаткам относится то, сто эти группы чаще всего не являются устойчивым образованием, а их интенсивное использование лишает членов группы постоянного раб места. В таких группах кадровикам трудно заниматься развитием П, а частая смена рук-лей и спец-ов приводит к потере контроля.

49. Сущность процессуальных  теорий мотивации

Мотивация — это внутр процесс сознательного выбора чел-ком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внеш (стимулы) и внутр (мотивы) факторов.

Изучение чел-го поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, теорий мотивации. Сущ-ет достаточно большое количество различ теорий м-ции, пытающихся дать объяснение такому важному и сложному процессу, как мотивация ч-ка.

Сущ-ют содержательные теории мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория  справедливости Портера-Лоулера, модель выбора риска Д. Аткинсона, теория X и Y Д. Макгрегора и др.).

Содержательные теории занимаются идентификацией того, что  во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации, они основаны на моделях поведения людей с учетом их восприятия и поведения.

В рамках процессуальных теорий анализируется то, как ч-к  распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуал теории не оспаривают сущ-ния потребностей, но считают, что поведение людей опред-ся не только ими, но также восприятием и ожиданием. Процессуальные теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты.

Истоком т. ожидания являются исследования К. Левина и его школы (теория поля). Основными разработчиками концепции ожидания можно назвать  В. Врума и Д. Аткинсона.

В модель В. Врума включены три переменные: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты, ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, и ожидаемая ценность вознагр-я (валентность). Д. Аткинсон (модель выбора риска) ввел еще одну переменную — достижение успеха (неуспеха). Результирующей в его формуле является тенденция успеха (неуспеха). В целом исследователей т. ожидания интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации, и им все равно какая валентность больше: з/п или продвиж-я по службе.

Синтетическую модель м-ции, включающую элементы ранее рассмотренных  теорий мотивации, разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Согласно их т., м-ция  есть ф-ция потребностей, ожидания и  справедливости вознагр-я. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи «усилие—вознаграждение»; от характерных особенностей и потенц возмож-й раб-ка и самооценки последним своей роли. Они различают внешнее и внутреннее вознагр-ия, а также вознаграждение, воспринимаемое как справедливое.

Модель Портера—Лоулера  показ, что м-ция не яв-ся простым элементом в цепи причинно-следственных связей; она объединяет в рамках единой взаимоувязанной с-мы такие понятия, как усилия, спос-ти, рез-ты, вознагр-е, воспринимаемое как справедливость, удовлет-ть как результат внеш и внутр вознагр-я с учетом их справедливости. Люди в соответствии с теорией справедливости всегда подвергают субъективной оценке свое вознагр-е и сравнивают его с тем, что получили другие раб-ки за аналогичную работу. Один из самых важных выводов этой теории сост в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению раб-ка.

50. организация  процесса отбора канд-тов на  вак-ю должность

Согласно общепризнанной трактовке, отбор кадров - это процесс, посредством кот-го из общего числа прет-тов отб-ся люди, наиболее соотв-щие треб-ям к опыту, навыкам, условиям и оплате труда.

 Прежде чем приступать  к процедуре отбора, необходимо  провести анализ содержания работы: определить, каков будет ее хар-р,  какая необходима квал-ция претендента, а также те его качества, которые требуются для выполнения этой работы. После проведения такого анализа следует определить, по каким критериям будут оценив-ся канд-ты. Как правило, оценке подлежат след данные кандидатов: физические данные, квалификация, опыт работы, навыки, интеллект, особые склонности, интересы, характер, мотивация, обстоятельства (проживание, семья и др.).

В зарубеж и отечеств практике отбора П. сложились три  группы методов отбора: 1. Бесконтактное общение с прет-том, формир-ние БД. Большинство соврем орг-ий формируют БД на спец-ов , к-ую регулярно обновляют. Бесконтактное общение с претендентом представляет собой заочное знакомство с претендентом по его заявительным док-там. Обычно пакет заявит док-ов включает: *заявление (резюме), *автобиографию, *свидетельства (аттестат, диплом, сертификаты), *анкеты, *фотографии, *рекомендат. письма, * медицинское заключение, * заключение графологической экспертизы.

2. Тестовые испытания. Тест – это метод определ-я качеств личности и интенсивности их выраж-сти с помощью серий испытаний(вопросы,задачи,ситуации). Тест по найму – это средство, к-е измеряет какой–л показатель чел-ка, это метод отбора данных, при кот-м в стандартных условиях улавливаются инд-ные черты (реакции), уровень развития и т.д. Выд-ют несолько групп тестов: * на физ спос-ти,* на интеллект, * тесты производительности (профессион, имитационные), * личностные тесты.

3. Профессиональные испытания, метод «Ассессмент-центр»(это по сути экспертная оценка деятельности участников в модельных ситуациях). По К.Ришару: Проф. испытания инсценируют конкретные ситуации из того поля деят-ти, для к-го подыскивается раб-к; кандидат должен показать как он справляется с поставленной задачей. Проф.испытан вкл: дел игры,конкр ситуации, моделирование,метод групповых дискуссий.