Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Методы профес-го обуч-я вне раб места предназ-ны прежде всего для получ-я теорет-ких знаний и для обучения умению вести себя в соотв-ии с треб-ми произв-ной обстан-ки. Вкл: 1. Чтение лекций – пассив. метод обуч-я, использ-ся для излож-я теорет-ких и методич-ких знаний, практ-го опыта 2. Программир-ные курсы обуч-я - более активный метод обуч-я, эффективен для получ-я теорет-ких знаний 3.Конфер, семинары - активный метод обуч-я, участие в дискус. развивает логич-е мышление и выраб-ет способы повед-я в разл-х сит-ях 4. Метод обуч-я руков-щих кадров, основ-ный на самост-ном решении конкретных задач из производ-ной практики – моделир-е организац-ной проблемы, кот-ю должны решить учас-ки (слушатели) группы. 5. Деловые игры – обуч-е манере вести себя в различных произв-ных сит-ях, при ведении перег-ров, причем обладатели ролей должны выраб-вать альтер-вные точки зрения 6. Методы решения произв-но-экон-ких проблем с помощью моделей – моделир-ние процессов, происхо-щих на конкур-щих предпр-ях. 7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы») - молодые спец-ты разраб-ют конкр-ые решения по проблемам упр орг-и, объед-шись в раб-е группы.

 Роль службы УП в орг-и обучения кадров. Ведущ роль в орг-и обучения квалиф-ных кадров играют кадр. службы(КС). Можно проанал-вать деят-ность КС в орг-и и осущ-нии программ повыш-я квалиф-ции кадров. Этим заняты следующие структуры.

Отраслевой  научно-исслед-ский учебно-тренажерный  центр (ОНУТЦ) — головная орг, ответ-ная за повыш-е квалиф-ции и развитие сис-мы непрер-го обуч-я рук-лей и спец-тов орг-ции. КС и службы соц развития разраб-ет осн принципы функц-ния сис-мы непр-го обуч-я (СНО); принимает принцип-ные решения о перспек-ных направ-ях обуч-я и финансир-я переподг-ки кадров; планирует контингент обучающихся и организует обучение кадров; ведет информац-ный банк данных по обучению управл-го перс-ла. Учебно-методический совет (УМС) рассматривает комплексные, персп-ные и рабочие программы функционирования СНО, перспективные напр-ния деят-ти по развитию СНО, новые виды обучения и дает реком-ции по их использ-ю. В межотраслевых центрах обучения (МЦО) ведется подг-ка и повыш-е квалиф-ции высших управл-ких кадров. Фак-ты повыш-я квалиф-ции (ФПК) функц-ют при ряде высших учебных заведений. Тематика обуч-я на ФПК опред-ется с учетом предложений самих орг-ций, развития экон-ки, техники и технологии. Курсы повышения квалификации вып-ют задачу повыш-я квалиф-ии мен-ров в произв-ной сфере. Изуч-ся новые формы и методы упр произ-вом. Планир-ние и комплектацию контингента слушателей проводит ОНУТЦ.

 

 

55. Характ-ка кадро-го обеспеч-ия с-мы УП отеч и зарубеж орг-ций

Под кадр.обеспеч. служб  Уп поним-ся необх-ый кач и колич  состав еераб-ков.

В 80-х гг. по данным исслед-ям в отделах кадров(ОК) было занято от 0,3% до 0,8% общего числа работ-их в  отраслях промыш-ти и строит-ва. В  это время  в зарубеж-х фирмах от 1% до 1,2% общей числ-ти раб-в.

Качест хар-ка кадровиков: 80-е и сер 90-х гг. качест состав кадровиков представлял собой удручающую картину:1) чрезв.низкий ур-нь профподг-ти,что объясн-ет отсутствие в об-ти УП спец-ов; 2) низкий ур-нь образования(каждый 4-й имел диплом о высш обра-ии,почти каждый 3-й –школьное, примерно каждый 3-й – средн.спец); 3) неблагоприятный возрастной состав (каждый 5-й приближ-ся к пнсион-у возрасту или был уже пенсионером); 4) низкая оплата тр кадровиков(на ур-не канцеляр-х работ-в). В рез-те некомпетентность в принятии решений по УП.

Сегодня кач. харак-ка кадро-в  такова: среди рук-лей КС по базовому образ-нию с технич-м образ-ем 40,9%;с педагогич-31,6%;юристов,продавцов-11,5%;социологов и психологов-3,3%. Ср.возраст рук-лей  КС 45 лет. Это можно объс-ть недост-ым насыщен-ем служб УП спец-ми по персоналу. Их подготовка ведется в теч. послед-х 12  лет примерно в 15 ВУЗах и только в посл-е 4-5 лет выделилась самост-ая спец-ть УП.

А в заруб-х странах  служба УП заним-ет важное место в  орг-ции. Так в 70-е гг. кач состав измен-ся в связи с внедрением компьют-ой техники и ↑ объема работ. На долю вспом-го состава приход-ся только 30%(секретари,машинисты,операторы,служба безоп-ти), а 70% -это спец-ты: психологи, социологи, экон-ты, менеджеры по тр отношениям, по дел оценке и обучению П, аналитики и т.д.

Например в наукоемких корпорациях США спец-ты-плановики 20-25% всей числ-ти раб-ков КС(а в 70-е  гг. их доля составляла 10%). В 500 крупных  компаниях и корпорациях США >30% спец-тов КС имеют диплом магистров и докторов наук; 43%начальников КС заним-ют посты вице-презид-в, а 32%входят в состав директоров. В Японии пост вице-през-тафирмы заним-ют 51% рук-лей КС; в Испании-20%.

Колич состав кадровиков:Определяется организ-штатными структурами и уставом орг-ции.

Руковод-во орг-ции самост-но определяет числ-ть раб-ков по фун-ям управления и утверждает штаты.

В разных странах сложились  след-е сред соотношения: США-на 100 раб-щих 1 кадровик; Герм-на 130-150 раб-х 1 кадровик; ФР – на 130 раб-х 1 кадровик; Яп – на 100 раб-х 2,7 кадровиков. В самых больших корпорациях число раб-в СУП доходят до 150 ч-век.

Россия держится около  низкой планки ≈ 150-200 работающих на 1го кадровика. Но и эти показ-ли выдержив-ся лишь на крупных ведущих пред-ях, работ-их по-новому,а в остальных никаких норм не придер-ся(на 1000-в основном один кадровик).

Эффект-ть работы зарубежн. КС ↑ не за счет роста числа кадровиков, а за счет:использ-ия соврем-ой информац-технич базы; высокого професс-зма; привлеч-я  внешних сторонних орг-ций и  профессион-ов(консультативные фирмы,центры дел оценки,консальтинговые агентства и т.д.).

 

56. Понятие и виды деловой карьеры

В самом общем виде, К – это искусство возвышения в плодотворности и продвижение в признании. К– это продвиж-ие вверх по служеб. лестнице, изменение навыков, способностей, квалиф-ции и вознаграждения.

С.И. Сотникова дает след. опред-ие карьере - «это индивид-но осозн-ая позиция и повед-ие, связ-ные с накоплением и исп-ем возрастающего чел капитала на протяжении раб жизни чел-ка».

А.Я. Кибанов опред-ет деловую карьеру как «поступат-ое движ-ие лич-ти в какой-л сфере деят-ти, изменение навыков, способностей, квалифик-ных возмож-тей и размеров вознагражд-ия, связ-ых с д-тью. Продвиж-ие вперед по однажды выбранному пути, достиж-ие известности, славы, обогащения».

Говоря о видах К. отметим, что на практике их выд-ют 3:

1.вертикальная – продвиж-ие верх по служебной лестнице по должностному признаку (15-20% раб-ков делают такую карьеру). 2.горизотальная (самая распространен., ее делает до 70% раб-ов)– продвиж-ие на основании проф роста в одной спец-ти (разряды, категории), т.е. рост мастерства в одной профессии. Это овладение новыми сферами д-ти, усложнение и расширение задач на прежних ступенях, смена занятий на одном ур-не. 3.ступенчатая карьера – совмещ-ие двух вышеназванных подходов, чередование вертек роста с горизонт, что дает больший эффект.

Согласно Веснину: «К м.б. административная или профессиональная, также выд-ют как разновид-ть центростремительную». Центр-я – приближение к ядру орг-ии, т.е. чел-к, не занимая выс должностей, может оказаться близким к руководству, допущен в узкий круг общения, допущен в элиту.

Гр авторов во главе  с Кибановым выд-ют неск видов дел К: а)внутриорг – в стенах одной орг-ии чел-к проходит все стадии тр жизни; б)межорг – все стадии тр жизни раб-к проходит последоват-но, но в разных орг-ях; в)специализир – те же последоват стадии как в одной орг-ии так и в неск, но только по одной профессии и в одной области д-ти; г)неспециализир – раб-к не задерж-ся в одной долж-ти более 3-5 лет(развита в Японии); д)скрытая – доступен огранич кругу раб-ков, имеющих большие связи вне орг-ии или особые спосб-ти, таланты в тр сфере.

А.П. Егоршин, проведя исслед-ие служебн К более 1000 рук-лей и спец-ов предпр-ий, выд-ет 4 осн модели, за счет сочит-ия кот-х получ-ся многообразие вар-тов К рук-ля: 1.трамплин (долгий последоват подъем. А потом – резкий уход на пенсию); 2.лестница (чел-к постепен подним по служ.лестн, достигает высш ур-ня и потом постепен спускается вниз по каждой ступеньке); 3.змея (вертик и горизонт ротация); 4.перепутье (хар-на для совместных предприятий и зарубежных фирм, работающих на условиях контракта, ориентир-ая на индивид-е спос-ти чел-ка ).

В последние годы возникает  вид виртуальной карьеры. Она осущ-вляется в сетевых орг-х, т.е. сетевая компания строится на основе единого экономического пространства, телекоммуникац-ых технологий и сетей Интернет. Это позаоляет заниматься орг-ией тр. и произ-вом услуг одноврем-но в разных странах и некотр-е раб-ки рассматр-ся не как функционеры, занимающие какую-то должность в штатном расписании, а как источ-к знаний, инфо, интеллект потенциал компании.

«Карьера рук-ля бездолжности» -(АО «Ауди» сократило упр-кую иерархию с 9 до 3 рук-лей), т.е. спец-ты в рамках своего развития «восходили» до ур-ня рук-ля одного из подразд-ий и вып-ли его ф-ии, не состоя юридически в данной долж-ти.

 

 

57. Сущность, принципы и  функции маркетинга персонала.

Маркетинг персонала (МП)—вид упр-й деят-ти, направ-й на долговременное обесп-е орг-ции ЧР. Эти ресурсы образуют стратег-й потенциал, с помощью к-ого возможно решение конкр целевых задач.

МП трактует раб место  как продукт, к-ый продается на рынке  труда. Отсюда сущность МП м.б. представлены следующ-м образом: он выступает напр-ием стратег-го и операт-го планирования П.; создает инфор.базу для работы с П. с помощью методов исслед-я внешн и внутр рынка труда; направлен на достижение привлек. имиджа раб-теля ч/з коммуникации с сегментами  рынка труда.

Опыт зарубежн компаний указывает на выделение 2-х принципов марк-га П:1 принцип рассматр-ет задачи марк-га П в широком смысле. МП в данном случае поним-тся как фс и стратегия УЧР. Перс рассм-ся в качестве внешн и внутр клиентов орг. Целью такого марк явл оптим-е исп-е кадр-х ресурсов путем создания max благоприятных УТ, содействующих повышению его эфф-ти, развитию в каждом сотр-ке партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотр-кам. Принцип МП в его широком толковании  опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиц-ых админист-ых концепций упр-я кадрами. 2 принцип предполагает толкование МП в более узком смысле—как особую ф-цию службы УП. Эта функ-я направлена на выявление и покрытие потребности предпр в ЧР.

Функции МП: 1.Информац-я ф-ция -состоит в создании информац-го базиса для УП, к-ый пред собой основу план-ния в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам. Она м.б. дифф-на на след более частные ф-ции: изучение требований, предъяв-х к должностям и рабочим местам; иссл-е внешн и внутр среды орг; иссл-е рынка труда; изучение имиджа орг-ции как раб-ля.

Источники маркетинговой  инф-ции:*Учеб.прогр-мы и планы выпуска  спец-тов в уч.завед. *Учеб.прогр-мы комм.уч.центров, курсов п/подг при биржах тр. * Материалы, публ.гос.органами по труду и зан-ти *Инф.сообщ-ия служб зан-ти *Печат.издания по вопросам трудоуст-ва и УП *Выставки, семинары, конф-ции по пробл.УП *Рекл.материалы конкур-тов *Презентации фирм *С-ма внутр.отчетности по кадр.вопр. *Беседы с потенц.сотр-ми, дел.партнерами.

При помощи информац-й  фук-и можно идент-ть те области, к-ые могут затруднить долговр.обесп-ие ЧР(напряж.сост-ие рынка труда, отсталую систем-цию профессий и должностей или негативный имидж орг-ции).

2.Влияние МП на решение  подобных ситуаций сос-т в выполнении целенапр-ой Коммун-ой ф-ции. Цель всех коммуник-х меропр-й в рамках МП—установление и реализация путей покрытия потребн в П., а также представление преимуществ орг-ции как раб-ля.

Объектами ф-ции явл: *сотруд-ки ор-ции, к-ые выступают в качестве участник внут рынка труда, служат носителями имиджа ор-ции; *внешн рынок труда как комплексн источник потенциал претендентов; *открытость сис-мы упр-я как основн фактора влияния на суждения об ор-ции.

Сегментирование рынка  труда явл предпосылкой эффект-ого выполнения коммуникац функ-и. Сегментир-е предпол выделение целевых групп, на к-ые ориентирует раб-тель в своих взаимоотнош-ях с рынком труда. Эфективн-ть сегментир-я позволяет более четко определ основн предмет взаимоот-ний раб-теля с рынком труда – установление и практич-оеиспользов-е источников и путей покрытия потребности в П.

Источники покрытия потреб-ти в П по отношению к ор-ции-раб-телю м.б. внешними(биржи тр.,к/а, внеш. совместители) и внутренними (внутр.среда орг-ции, самообесп-ие).

Пути покрыт-я потребн-ти представл собой способы приобретения П. у опр. источника. Пути бывают пассивные и активные. Активные – ор-ция представляет заявки по вакансиям в службы занятости, биржи, работает с учеб завед-ми, заключает договоры, вербовка П ч/з своих сотрудников и т.д. Пассивные – сообщение о вакансиях в СМИ,ожидание претендентов после провед. рекламн кампании,ожидание, что кто-то сам обратиться в поисках работы.

 

58.Содержание  процесса деловой оценки П  орг 

Соверш-ние практики подбора  и расстановки кадров, стимул-ния  их труда, продв-ния раб-ков, повыш-я  их квал-ции связаны с объективной, построенной на научной основе деловой  оценкой раб-ков.

Деловая оценка П.(ДО)—это целенапр-й процесс устан-я соотв-я качес-х хар-к раб-ка(способностей, мотиваций и профессионализма) требованиям должности или раб места.

Также оценка работника  – это измер-ие его професс-ма, это мнение(суждение) о степени  развитости, практ.выраж-ти к-либо качеств  раб-ка, о рез-тах его труд.деят-ти, выражаемые в описат.форме(качест.оценка) или числовой(колич.оценка).Оценка проводится накануне атт-ии, в процессе выбора рук-ля, при форм-ии резерва на выдв-ие, при текущих перестановках в кадрах и т.д.

Цели ДО: 1.Административные (повыш-е, уволь-е,перевод,повыш.з/п); 2.Информ-ные (обесп-ть потр-ть орг-ции и раб-ка знаниями об ур-не его професс-ма, чтобы в дальн.скоррект-ть его деят-ть); 3.Мотивационные (оценка явл.важнейшим мотиватором труд.повед-ия, т.к. это элемент контроля за деят-тью раб-ка)