Шпаргалка по "Управлению персоналом"

2)Близкое окружение  человека и его семьи – друзья, знакомые. Признание этим окружением  достижения явл-ся существенным  стимулом дальнейшего продвижения сотр-ка.

3)внеслужебн макросреда  – город, страна в к-ых мы живем, культура, ур-нь жизни, политика, знания событий делового мира, хар-р общественных отношений - основа орг-ции своей карьеры в соотв-вии с происходящими переменами во внеш среде.

Служебная представлена оргстр-рой, орг культурой, орг поведением, сотр-ками (коллегами), рук-лями и пространством отн-ний.  1)Знание оргстр-ры, связянных с ней должностных моделей, професс треб-ний, условий и закономер-тей кадр продвижения, помогает сотр-ку осуществ-ть карьеру. В соотв-вии с оргстр-рой реализ-ся 3 осн. типа карьеры: структурный, эволюционный, линейный. 2)Актив действия по презентации конкрет преимуществ при контакте с долж лицами. На первое место нужно поставить непостредств рук-ля: необх-мо опред-ть особен-ти стиля руков-ва и демонстрировать те кач-ва, к-ые в русле этого стиля.

В теории и практике упр  рассматр-ся 4 варианта взаимод-вия  сотр-ка с непосред рук-лем: а) возможн-ти целевого взаимод-ия ограничены – в этом случае нужно быть активным, выносить на суд рук-ля идеи, собств точки зрения и т.д. б) частые замены непосредств рук-ля - нужно быстро адаптир-тся к новым треб-ям, стилю, правилам. в) сотр-к наход-ся в подчинении у некомпетентного, недобросовестного или регрессирующего рук-ля - нужна личная устойчивость к негативным воздействиям, либо перейти в др подразделение и приложить усилия, чтобы в орг-ции узнали о ваших проф достоинствах, проявить себя в др сферах и в др окружении; г) наличие наставника, к-ым является сам непосредст рук-тель – это распростран явление, «-» - действует по методу «делай как я».

К окружению сотр-ка относ-тся  управленческие и раб группы, коллеги.

«+»: все это влияет на развитие личности, умений, использования  опыта старших, помощь коллег.

«-»: конфл взаимоотн-ия, зависть, помехи.

77. Формы орг-ии  тр-а (ОТ) и эффективность.

Под ОрТ поним-ся рассм-е  форм и методов соедин-я людей, техники и технологии в процессе труда. ОрТ — организационная с-ма, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого тр-а в процессе произв-ва. ОТ как с-ма вкл сов-сть эл-тов, находящихся в определенной связи друг с другом и образующих единое целое.

Формы орг-ции  труда - это ее разновидности, отличающиеся др от др особенностями решения вопросов по отдел элементам орг-ции труда. По способу установления плановых заданий и учета выполненной работы выдел след формы: 
- индивидуальная (произв-ное задание, учет выполненной работы и начисление з\п осущ-ся для каждого раб-ка персонально); 
- коллективная (произ-ное задание устан-ся в целом подразделению предпр-я, учет выполненной работы ведется по конечным рез-там труда раб-ков, з\п первоначально начисляется всему подразделению, затем делится между раб-ми). В завис-ти от места подразделения в иерархии упр-я на предприятии коллективные формы могут быть звеньевыми, участковыми, групповыми, отдельскими, цеховыми и др. 
По способу формир-я средств для осущ-ия деят-ти различают формы ОрТ, характерные для индивидуальной трудовой деятельности, для подрядных и арендных коллективов, для кооперативов и малых предприятий. 
По способам взаимод-я с вышестоящим руков-ом выделяют формы, основанные на прямом подчинении, на договоре подряда, на договоре аренды, на контракте. 
Расчет эф-ти:

Эффективность=Эффект/Затраты; 
Эффективность=Эффект/Ресурсы; 
Эффективность=(Эффект – Ресурсы) * Нормативная эфф-сть. 
Показатели эффекта: 
1. Экономия условно-годовых раб-ков; 
Относит экономия численности П за счет снижения трудоемкости продукции опред-ся по ф-ле:  
Эп = ("Сумма"(t1-t2)*B2) / (Ф1*Кн1), где 
t1 и t2 - трудоемкость единицы прод-ции до и после реализации мер-тия по ОрТ, нормо-час; 
В2 - годовой объем продукции в натурал выражении после реализации мер-тия по ОрТ; 
Ф1 - фонд раб времени одного раб-ка до реализации мер-тия по ОрТ, ч; 
Кн1 – коэф-нт выполнения норм выработки до внедрения мер-тий по ОрТ. 
2. Производительность труда; 
3. Срок окупаемости (отдачи) инвестиций, опред по формуле:

Чтобы опред-ть условия  эфф-сти форм ОрТ, нужно выделить прогрессивные эл-ты, харак-ые для  отдельных форм. Прогрессивными можно  считать те эл-ты, к-ые обеспечивают автономию и свободу выбора средств для решения произ-ных задач, перемену труда и гармоничное развитие людей в процессе труда; создают условия для самоуп-я, проявления творчества и инициативы; способствуют экономии времени, росту производ-сти труда; повышают ответ-ть за рез-ты труда. 
К таким эл-там относятся: - частичная или полная взаимозаменяемость раб-ков в колл-ве; - план-е по единому наряду и оплата только за конечный рез-т; - самоуп-е трудового коллектива; - использование доп средств в виде различных коэф-тов для распределения коллективного заработка между раб-ми тр колл-ва; - планирование и учет не только выпуска продукции, но и тех средств, к-ые необх-мо затратить на этот выпуск, поощрение за экономию эксплуатационных затрат; - сквозное построение подразделений, работающих в многосменном режиме. 
Четкое представление о сущности, содержании, формах и функциях ОрТ на соврем предприятии необходимо каждому спец-ту и рук-лю любого ранга.

1

78. Проблемы  управления нововведениями в  кадровой работе

Как правило, любое новов-ие сопровож противоречиями, сопротивлением раб-ков, проблемами. Грамотно организованная кадровая работа может нейтрализовать данные факторы.

Известно, что чел-к  и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют  себя в безоп-ти и не уверены в позитивности рез-тов и последствий изменений для себя. Отсюда можно сформул-ть мотивы сопрот-я рабо-ков новов-ям: 1) они вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре; 2) они чувствуют, что в рез-те изменений могут оказаться лишними; 3) они чувст неспособность выполнять новую роль, отведенную им в рез-те изменения; 4) они чувст, что потеряют "лицо" в глазах руков-ва; 5) они не способны или не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.

Если гов о групповом  сопрот-ии, то надо учитывать, что кол-тив харак-ся стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный чел-к. Намного легче отодвинуть в сторону одного чел-ка, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить отношение к прогрессу группы людей.

К числу факторов сопротивления новов-ям относятся: 1) степень несоотв-ия властных стр-р грядущим изменениям; 2) длит-сть периода нов-ний; 3) угроза потери престижа и власти для высших управляющих; 4) негат последствия изменений для кол-ва орг-ции; 5) безразличие раб-ков к целям выживания и развития орг-ции; 6) мощь антиинновационной ориентации в политич центрах силы.

К факторам, блокирующим новаторство, можно отнести: резкое отдаление администрат руков-ва и научно-инжен П; слабое участие (или неучастие) руков-ва в научно-инновационном процессе и отсюда недоверие руков-ва к выдвигаемым новым идеям; отсутствие систем-кой работы и необх-сть множества согласований по новым идеям; незамедлительная критика новаторов в связи с допущенными в ходе новов-ий ошибками; педантичный контроль за деят-ью новатора; "синдром всезнающих экспертов" у руков-ва и прин-щих решения о судьбе новов-я.

Для нейтрализации враждебных по отнош к переменам центров  и раб-ков необходима последовател работа кадровиков. Для этого желательно, чтобы 1 шагом до начала новов-я стала "подготовка почвы" или создание "стартовой площадки нововв-ия". 2-ым этапом яв-ся анализ поведения ведущих раб-ков, которые либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление. На 3ем этапе принимаются меры по устранению излишнего сопротивления.

Необходимо четко контролировать и руководить процессом изменений, вовремя его тормозить и ускорять. В ходе кадровых нововведений можно  также исполь-ть различ формы поощрения: 1) текущие премии; 2) стартовые премии - за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта; 3) поэтапные премии - за успешное решение комплекса задач, составляющих крупный этап КН; 4) финишные премии - за достижение проектных параметров КН; 5) экспресс-премии - за новые научно-кадровые решения.анализе л и дружеских взаимоот-й в колл-ве, а также выявлении неформ-х лидеров незамен 

79.  Подбор и расстановка  перс-ла: понятие, задачи, принципы и методы

Известно, что эфф-сть  работы орг-ции во многом зависит  от качества подбора и расстановки П. Подбор – это сравнение профес-х, деловых и личностных качеств раб-ов с требованиями раб. места, должности и выбор наиболее подходящего (выполняющего работу на высоком уровне).

Подбор и расстановка  – это рациональное распределение  раб-ков орг-ции по структурным  подразделениям и раб. местам в соответствии с требованиями содержания выполняемой работы (должности) и способностями, ПФкими и деловыми качествами самих раб-ков.

Расстановка кадров основывается на принципах: 1. Пр-п. соответствия треб-ям должности; 2. Пр-п. перспективности, вкл-щий устан-е возрастного ценза для раб-ков различ категорий должностей, опред-е продолжительности периода работы в одной должности, возможность изменения специальности и повышения квалификации, состояние здоровья; 3. пр. сменяемости, т.е. лучшее использование перс-ла ч/з внутриорг-ые перемещения. Это постоянное наблюдение, мониторинг П и смена раб мест, продвижение по службе, перемещение, понижение и увольнение в зависимости от рез-тов оценки потенциала, индивидуал вклада, возраста, стажа и квалиф-и и т.д., т.е. это планомерное, планируемое движение кадров.

Исходными данными для  подбора и расстановки явл: философия  УП и кадр полит, модели служебной  карьеры, материалы аттестации, контракт сотрника, ШР, ДИ, личные дела сотрников и др.

Подбор и расстановка  П должна обеспечивать слаженную д-ть коллектива с учётом объёма, хар-ра и сложности выполняемых работ, при условии равномерной и полной загрузки раб-ов, обеспечение необходимой взаимозаменяемости, ответственности каждого за выполнение работы, соц.-псих. совместимости сот-ков, соотношение возрастных и молодых раб-ков.

Осн. задача подбора и  расстановки – это решение  проблемы оптимального размещения П  в зависимости от выполняемой работы; это рациональная расстановка кадров с учётом соот-ия раб-ка условиям раб места.

Для решения вопросов расстановки и продвижения раб-в  в орг-ции, применяется профильный метод – это аналитический отбор предъявляемых требований к дел и личностным качествам, к-ый позволяет сравнивать раб-ка с требованиями должности. Т.е. разрабатывается каталог характеристик, требований. Сравнение уровня треб-ий, предъявляемых работой, и уровня качеств раб-ка позвол сделать вывод о пригодности ч-ка к данной работе или о необх-сти привести их в соответствие др. с другом. Правильный подбор и расстановка предполагает реализацию пр-па соот-вия ч-ка раб месту и соот-я раб места ч-ку. Основой расстановки кадров явл расчёт трудоёмкости программы и баланса затрат раб времени.

80.  Осн задачи  и содержание правового обеспечения сис-мы УП

Правовое обеспечение  сис-мы УП состоит в использ-нии средств и форм юр-го воздействия на органы и объекты УП с целью достижения эффективной деят-ти орг-ции. Осн. задачи – это правовое регулир-ние тр-вых отношений, склад-хся междуд раб-лями и наёмными раб-ками; защита прав и законных интересов раб-ов, вытекающих из тр-вых отношений. Правовое обеспечение вкл-ет: соблюдение, исполнение и применение норм дейс-его зак-ва  в области Т-а, тр-вых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных  и ненормативных актов разл-го хар-ра; подг-ку предложений об изменении дейс-щих или отмене устаревших нормат-ых актов.

Осущ-ние правового  обеспечения возлагается на рук-ля и др. долж-ных лиц, а т.ж на рук-ля сис-ы УП и её раб-ов по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области УП явл-ся юридич. отдел.

Специфичность условий  работы кадровых служб в том, что  их повседневная д-ть связана непоср-но с людьми. Организовать работу по приёму, своевр-но обеспечить переводы на др. работу, произвести уволь-ние, не допустить возникновение конфл-х ситуаций, связанных с нарушениями по приёму, уволь-ию, и т.п. – все эти меры возможны только на основе чёткого урегулир-ния прав и обяз-тей всех участников тр-вых отн-ний. Это достиг-ся путём установления правовых норм централиз-го и локального хар-ра. Акты централиз-го регулир-ния – ТК РФ, постановления Правительства РФ, акты Минтруда РФ. Акты локального регулирования – приказы рук-ля орг-ции по кадровым вопросам (по приёму, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты орг-ции и др.

Осн. задачи юрид. отдела: 1. разработка проектов нормативных  актов орг-ции; 2. правовая экспертиза нормат. актов, разработанных в сис-ме УП, на соответствие треб-ям зак-ва; 3. системат-ный  учёт и хранение зак-ных и нормативных актов, поступающих в орг-цию и издаваемых ею; 4. разъяснение действующего трового законод-ва и порядка его применения и др.

В сис-у нормативных  актов входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, кол договоры и др. правовые акты, применяемые в орг-ции. Правовые акты ненормированного характера – это распоряжения и указания, которые могут издавать рук-ли службы УП и всех подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения раб-ков, техники безопасности, прекращения тр договора и т.п.  

81.  Методы  изучения затрат рабочего времени

Изучение затрат рабочего времени проводится с пом наблюдений: фотографий раб времени, хронометража и др методов.

Существуют след. методы изучения затрат раб. вр.: 1) Хронометраж – примен-ся для анализа затрат тра и измеряет длит-ть повтор-ся эл-ов операции. Объектом изучения явл. элементы оперативного времени. Цель – установл-е или уточнение норм вр., выявление причин невыполн-я норм отд. раб-ми. Способы проведения хронометрожа: а)непрерывный(сплошной) – по текущему времени; б)выборочный (для изучения отдельных эл-ов операции независимо от их послед-ти); в)цикловой (примен-ся, когда нужно с достат-й точностью измер. затраты вр. на отдельн. эл-ты операции, имеющ. небольш. продолж-ть; послед-е приемы объед-ся в группы с разн. составом изуч-х эл-ов). Для хроном-жа составл-ся таблицы, котор. обрабат-ся и на их основе вывод-ся рез-ты, формир-ся выводы. Больше наблюд-й – выше достоверн-ть, но большие затраты.