Совершенствование функций планирования и контроля в процессе управления организацией

Базой для формирования плана служат результаты бизнес-анализа, дерево показателей функционирования конкретного промышленного предприятия, описывающих данный объект, а также накопленная за период функционирования статистика.

Информационная система планирования осуществляет функционирование в двух режимах: планирование (формирование типового варианта); планирование с реализацией функций управления планом.

Формирование плана должно осуществляться на базе выполнения следующих этапов:

1. классификация объекта с целью поиска прототипа,
2. формирование исходных целей функционирования предприятия,
3. формирование информационного пространства для разработки варианта плана,
4. формирование эскизного варианта плана,
5. формирование дерева показателей функционирования предприятия,
6. проведение детального бизнес-анализа на основе всестороннего исследования внешней и внутренней среды предприятия,
7. формирование уточненных целей плана предприятия,
8. формирование основных разделов плана,
9. оценка результатов планирования с точки зрения достижения целей функционирования предприятия,
10. оценка динамики развития плана,
11. управление ходом реализации плана.

Разрабатываемая информационная система призвана сократить трудоемкость создания плана и принятия решений по определению стратегии развития предприятия на планируемый срок.

В качестве рекомендации по совершенствованию процесса бизнес -планирования можно предложить следующие мероприятия.

1. правильное соблюдение принципов  планирования, которые создают предпосылки  для эффективной работы предприятия  и уменьшает возможность отрицательных  результатов планирования.

2. принять систему планирования  на новой логике «принцип успеха». Он показывает потенциальные  возможности улучшения делового  планирования и призывает к  созданию других подобных систем.

3. правильный выбор и эффективное  использование компьютерных программ.

4. соблюдение правовых норм регулирования  деятельности.

Разрабатываемая система состоит из нескольких основных подсистем: подсистемы формирования шаблонов, подсистемы формирования структуры плана, подсистемы ввода и расчета значений плана, подсистемы формирования и вывода графического изображения.

Надежность системы должна определяться величиной доверительного интервала оценок, в рамках которого обеспечивается необходимая точность результатов анализа.

Повышение качественного уровня планирования является определяющим инструментом для снижения рисков, определяемых условиями проведения данного процесса. Среди множества рисков осуществления бизнес-проектов можно выделить так называемые информационные риски. Основой таких рисков является недостаточность или недостоверность информации, которая используется в процессе принятия решений.

 

3.2 Основные направления совершенствования системы управленческого контроля ООО «Пегас-тур»

В результате внедрения системы управления планирования на ООО «Пегас-тур» получены следующие результаты (Приложение 9). Расчеты проводились методом согласования экспертных оценок.

Проведем оценку различных аспектов деятельности предприятия, учитывая мнения сотрудников. Эксперты произвели оценку сфер деятельности предприятия, им было предложено осуществить балльное ранжирование в долях единицы (Приложение 10). В качестве экспертов выступали 1 – директор предприятия, 2 – главный бухгалтер предприятия, 3, 4, 5 – учредители ООО, 6 – начальник экономического отдела.

В результате обработки таких оценок могут быть получены показатели среднего результата: Приложение 10

Статистическая оценка полученных результатов позволяет считать степень согласованности экспертов удовлетворительной и позволяет определить реальное состояние предприятия в различных областях его деятельности по Приложение 10. Результат оформлен в Приложение 11.

Автоматизация операций при планировании позволила повысить качество планирования, кроме того, свое положительное воздействие оказало и на качество организации бухгалтерского и управленческого учета. Кроме того, внедрение предложенной системы планирования позволило повысить качество контрольных мероприятий, что также является положительным фактором.

Таким образом, в результате внедрения системы управления планированием на ООО «Пегас-тур» наблюдается повышение основных показателей качества деятельности предприятия, что говорит об эффективности внедренной системы.

Целью формирования финансовой стратегии формирования финансовых ресурсов является обеспечение финансирования запланированного объема выручки от реализации. Для обеспечения поставленной цели будет применяться следующая стратегия финансирования:

1. Исходя из планируемого объема  выручки, определяется необходимый  объем финансовых ресурсов предприятия.

2. Исходя из планового уровня  чистой рентабельности и объема  реинвестирования чистой прибыли  определяются возможности предприятия  по привлечению собственных источников  финансирования.

3. Если не планируется крупных  инвестиционных проектов на будущий  год, то величина долгосрочных  источников финансирования остается  без изменений, в противном случае  определяется потребностями инвестиционного  проекта.

4. Определяется величина краткосрочных  обязательств, исходя из критериев  ликвидности.

В 2011 году произошло снижение выручки от реализации на 18,8% от уровня 2010 года. Плановый объем выручки должен составить не менее 110% от уровня 2011 г.

Nпл = 156280*1,1 = 171908 тыс.руб.

Исходя из зависимости между показателями объема реализованной продукции и ресурсоотдачи, можно предположить, что многие статьи отчетности ведут себя пропорционально изменению объема выручки, т.е. темпы прироста показателей величины активов и выручки равны, то

Следовательно, сумма активов в 2011 г. должна составить

A = 185798*1,1 = 204377,8 тыс.руб.

В планируемом году предполагается увеличить чистую рентабельность предприятия до 5%. В 2011 г. процент реинвестирования прибыли составлял 97,4%, исходя из этого, в плановом году панируется, что будет реинвестировано прибыли не менее 90%.

При заданных показателях рентабельности продукции, коэффициента реинвестирования прибыли и темпа прироста реализованной продукции

Приращение капитала за счет реинвестирования прибыли (DPR) будет равно:    DPR = r Ч p Ч Nпл = 0,9*0,05*415 = 18,7 тыс.руб.

где r – коэффициент реинвестирования прибыли; p – коэффициент рентабельности продукции; PR – реинвестированная прибыль отчетного периода.

При разработке стратегии финансирования будем исходить из следующих критериев: обеспечить соответствие нормативам показателей ликвидности.

Стратегия финансирования в плановом году будет состоять в следующем:

1. Собственный капитал предприятия  будет сформирован за счет  уставного капитала, добавочного  капитала величина которых сохраниться на уровне 2011 г. и реинвестированной прибыли

2. Долгосрочные кредиты также  предполагается оставить на уровне  прошлого года в размере 17940 тыс.руб.

3. Расчет величины краткосрочных  обязательств осуществляется следующим  образом.

Величина кредиторской задолженности определяется исходя из установленной нормы оборачиваемости кредиторской задолженности – 50 дней. При плановом объеме выручки 171908 тыс. руб. величина кредиторской задолженности составит:

171908*50/360 = 23876 тыс.руб.

4. Потребность в краткосрочных  кредитах определяется исходя  из планового уровня активов  за вычетом собственных средств, долгосрочных кредитов и кредиторской  задолженности:

204377,8-14559,2-17940-23876 = 148002,6 тыс.руб.

5. Величина краткосрочных обязательств  предприятия составит

23876+148002,6 = 171878,6 тыс.руб.

Так как главным критерием оценки разрабатываемой стратегии финансирования является обеспечение ликвидности баланса предприятия, то далее будет разработана структура его активов.

Для предприятия наиболее приоритетной задачей является обеспечение необходимого уровня коэффициентов критической и абсолютной ликвидности.

В целях обеспечения необходимого уровня абсолютной ликвидности, т.е. наличия необходимого объема денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, их величина определяется исходя из того, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть не ниже 0,02. Таким образом, величина денежных средств и финансовых активов должна составлять:

171878,6*0,02 = 3437,5 тыс.руб.

Величина дебиторской задолженности рассчитывается исходя из нормативного значения коэффициента критической ликвидности на уровне 0,7:

171878,6*0,7-3437,5 = 116877,5 тыс.руб.

Исходя из того, что плановый объем выручки не предполагает увеличения потребности предприятия в дополнительных основных фондах, то их величина останется на прежнем уровне 48004 тыс.руб.

Следовательно, величина оборотного капитала при планируемой величине активов 204377,8 тыс.руб.должна составить:

204377,8-48004 = 156373,8 тыс.руб.

В результате предложенной стратегии формирования финансовых ресурсов удалось увеличить коэффициент критической ликвидности, который отражает возможность предприятия покрыть краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности.

 

 

 

 

 

Заключение

В результате выполненного исследования была выполнена цель данной работы, то есть были выявлены эффективные методы реализации и взаимодействия функций менеджмента планирования и контроля по улучшению работы предприятия. Также были решены задачи, которые включали в себя:

- выявление сущности функций  планирования и контроля и  определение основных методы  их реализации;

-   установление взаимосвязи между планированием и контролем по улучшению работы предприятия;

- определение эффективных методов  взаимодействия между функциями  планирования и контроля.

-    проведен анализ системы управленческого контроля в ООО «Пегас-тур» и разработаны мероприятия по повышению ее эффективности.

- показаны основные направления  совершенствования системы планирования  и контроля туристической фирмы

Для реализации управления, базирующегося на концепции маркетинга необходима разработка методической и нормативной документации по вопросам функционирования и развития предприятий туристского бизнеса, оценке результативности его функционирования

Среди общих недостатков деятельности ООО «Пегас-тур» можно назвать следующие:

• организация слишком много использует заемных денежных средств;
• слабая система управления запасами;
• низкая эффективности ценовой и финансовой политики предприятия;
• низкая окупаемость затрат на производство и реализацию туров и рентабельность процесса обслуживания туристов;
• оперативно-хозяйственная зависимость от других предприятий распоряжении производственными ресурсами с ориентацией производства туристического продукта на удовлетворение рыночного спроса на выбранном сегменте потребителей туров;
• неэффективный финансовый контроль со стороны руководства над ходом и результатами хозяйственной деятельности;
• неэффективное внутрифирменного планирования;
• слабый механизм коммерческого расчета, финансовый контроль над процессами воспроизводства;
• отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
• ориентация руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
• отсутствие целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;
• отсутствие ясных стратегических целей и планов ООО «Арландина-2004» и линейных подразделений;
• отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями услуг;
• отсутствие единой политики в области развития и совершенствования услуг.

Проведен анализ системы планирования и контроля в ООО «Пегас-тур», разработаны мероприятия по повышению ее эффективности и предложена методология разработки интегрированного подхода к системе планирования