Совершенствование кадровой политики

          Идея о том, что стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. В учреждении ФКУ ЛИУ-58 ежедневно проводятся утренние оперативные совещания на которых проводится подведение итогов работы за предыдущие сутки и постановка задач на предстоящий день. Выявляются слабые и сильные стороны в деятельности сотрудников, служб, а состояние дел напомнит сотруднику о том, что он - звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

            Опрос сотрудников учреждения показал, какое преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

- Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с учетом разных способностей работника. Монотонная, однообразная работа, не требующая использования разнообразных навыков, снижает мотивацию работников.

- Законченность заданий - это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца.

- Значимость работы - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).

- Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, - это степень свободы и право планировать, определять график работ выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Человек, разделяющий цели и ценности своей организации, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя. Поэтому влиять надо не на самого работника как такового, а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на поведение работника. Таким образом, перед руководителем стоит трудная задача - хорошо изучить нужды, потребности, ожидания тех людей, с которыми он работает. Тогда можно будет ставить перед каждым индивидуальные цели и задачи в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников.

           От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки над сотрудниками. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения.

         Задания, требующие творческого и самостоятельного решения более интересны для работника. Они дают стимул для самореализации, позволяют ему выразить свой характер и при этом доказать собственные умения. Кроме того, расширяя полномочия сотрудника, руководитель демонстрирует ему, что верит в его работоспособность, стремление к повышению эффективности и способности. При этом руководитель должен быть всегда доступен, если потребуется совет или возникнут проблемы. Кроме того, сотрудник должен быть заранее проинформирован о задачах, точно понимать требования и принимать их. В учреждении действует система «Контрольных заданий» с установленной окончательной датой исполнения того или иного задания, необходимого для решения оперативно-служебной и производственно-хозяйственной деятельности учреждения.

          Сотрудник понимает, что от него  зависит исполнительская дисциплина  всего учреждения и что он  сам является важным звеном  в цепочке. Поэтому  каждая  служба, какое-то конкретное лицо  или группа лиц стремятся исполнить  задание качественно, в срок, с  творческим подходом. Тем более,  что система поощрений или  наказаний наступает  в конечном  итоге. Естественно человек стремится  к положительному.

- Обратная связь - это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Об этом было сказано чуть выше. Наблюдения показывают, что отсутствие информации о собственной работе часто становится причиной пассивности. Человек, работающий над чем-либо, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Это повышает результаты труда на 12-15%.

       К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация.

       Любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. Это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой — иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

В качестве стимула, возможно, использовать организацию процедуры оценки и самооценки работы сотрудника.  Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотивационное «топливо», либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию.

          При оценке и контроле важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому оценка и контроль стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.

        Но необходимо помнить, что ошибки в оценке и контроле над работой персонала могут снижать мотивацию работников. Как отсутствие контроля, так и чрезмерный, мелочный контроль или несправедливая оценка способны оказывать негативное влияние на желание работника «выкладываться».

           Оценка своего вчерашнего труда из уст начальника на утренних пятиминутках поможет сотруднику скорректировать свои действия и работу.

Метод стимула широко используется в учреждении ФКУ ЛИУ-58.

2. Творческое стимулирование и развитие рационализаторства – стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки, учебно-методические центры, передовой опыт других колоний). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат. При этом человек проявляет свои потенциальные возможности, само реализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого процесса. Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.

3. Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.

Кроме того, в результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением  хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение  рабочего и свободного времени, так  как у людей кроме самой  работы могут быть и другие не менее  важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким  образом, производительность труда.

        Опрос  сотрудников учреждения ФКУ ЛИУ-58  показал, что 59% опрошенных отказались бы от карьерных перспектив в обмен на удобный гибкий график, а почти 43% сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима .

            Его конкретными формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск. Сотрудникам учреждения предоставляются дополнительные отпуска в связи со специфичностью службы, особые условия службы (по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Дополнительный отпуск компенсирует работникам высокие затраты физической или умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров в учреждении и по определенным специальностям. Например, медицинские работники учреждения ежедневно подвергают риску свою, жизнь, здоровье, т.к. они работают с осужденными, имеющими открытую форму заболевания туберкулёзом,  СПИД, гепатит и другие опасными заболеваниями. Поэтому им предоставляется и оплачивается дополнительный отпуск.

4. Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к организации, чувство гордости за нее.

       Весьма серьезным стимулирующим фактором является корпоративный стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

        Информирование является важнейшим элементом стимулирования персонала. Если члены организации плохо осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых потребностей человека. Для наиболее полного информирования сотрудников о важных моментах, событиях в Учреждении ФКУ ЛИУ-58 два раза в неделю проводится информационный час. На нём доводится важная информация,  поступившая в учреждение. Сотрудников знакомят с приказами, распоряжениями, указаниями вышестоящих организаций, какими-то значимыми событиями, происходящими в нашем обществе и внутри самой организации.

           В учреждении оформлены стенды  с информацией об учреждении, его задачах, планах на ближайший месяц, квартал; информация о передовиках производства, службы; поздравления с днем рождения; юмористические зарисовки из жизни учреждения, стенд с детскими рисунками, которые поднимут настроение любого сотрудника.

Вывод: необходимо помнить, что отношения внутри коллектива – важный показатель эффективности трудового процесса. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.

         Продвижение по службе – это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.

5. Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.

Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и  вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет  использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых  высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

В практике сложились две  формы обучения персонала организации: на рабочем месте и, вне его.

      Обучение на рабочем месте - является дешевым и оперативным характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Основной мотивацией молодых сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получают должность в компании. В ФКУ ЛИУ-58 широко используется обучение работников  методом наставничества.

          Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места является обучение первоначальная подготовка в учебно-методических центрах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика уголовно-исполнительной системы – это система принципов, целей и задач, методов и направлений  совершенствования кадрового обеспечения  органов и учреждений УИС.