Совершенствование организации управления маркетинговой деятельности

 

В настоящее время финансовые показатели соответствуют установленным нормам республики.

 

 

Глава 3. Пути совершенствования управления маркетингом

 

3.1. Стратегия маркетинга, рекомендуемая

для работы на внешних рынках.

 

Учитывая, что в мире значительно усиливается интерес к усовершенствованию концепций маркетинга в связи с объективной необходимостью системного подхода в практике управления, ранжирования стратегических задач с учетом условий существенной нестабильности внешней среды, на БМК, на наш взгляд, необходимо пересмотреть функции и организационную структуру управления маркетингом.

Ускорение НТП оказывает непосредственное воздействие на товарную политику и побуждает БМЗ значительно быстрее, чем прежде, пересматривать ассортиментную структуру производства. Возросшая зависимость от технологической среды требует усиления той роли, которую играют анализ рынка и мониторинг внешней среды. В этих условиях  особую значимость приобретает согласованность между службой исследований и разработок  (НИОКР), производством и маркетингом.

Другой важной причиной, требующей изменения роли маркетинга в деятельности БМЗ является достижение зрелости рынков и прогрессивное насыщение базовых потребностей общества. Если раньше естественным побуждением завода было следовать принципу “ориентации на большинство”, т.е. разработке товара среднего уровня, с тем, чтобы соответствовать предпочтениям большинства потребителей, то в настоящий момент завод сталкивается с появлением потенциального спроса на товары, лучше адаптированные к потребностям определённых групп покупателей.Новые сегменты меньше по объёму, но представляют собой неиспользованный потенциал, поскольку входящие в их состав потребители ещё не обнаружили на рынке товаров, отвечающий их предпочтениям.

В настоящее время нахождение растущих сегментов рынка должно стать главнейшей стратегической задачей завода, требующей координации с его общей стратегией, глубокого изучения рынков, потребителей и особенностей потребления. Осуществить это возможно лишь при усилении  “аналитического” аспекта маркетинга, т.е. путём реализации предприятием стратегического маркетинга.

Осуществление стратегического маркетинга должно означать более глубокое понимание принципа суверенитета потребителя. Стратегия маркетинга, управляемая исключительно желаниями рынка, неминуемо приведёт к предпочтению малых нововведений в ущерб тому, что предлагают исследовательские разработки предприятия. Поэтому в стратегическом маркетинге подход, получивший название “рыночного втягивания”, товара рынком,  должен органично дополняться стратегией “технологического вталкивания”, предполагающей продвижение новинок, ориентированных на лучшее удовлетворение потребностей покупателей.   

Решающее значение должно придаваться стратегии, основанной на технологическом продвижении, создающем основу для инновационных прорывов, что создает, таким образом, основу для долгосрочного конкурентного преимущества. То есть решающее значение должно придаваться разработке концепции товара, и в меньшей степени затрагивать другие элементы маркетингового комплекса, такие, как цена, товародвижение, реклама, которые остаются объемом анализа в рамках стандартных процедур, предусмотренных традиционными маркетинговыми методиками.

Стратегический маркетинг должен рассматривается как процесс, осуществляемый БМЗ с предпринимательской мотивацией с целью выявления потенциальных рынков, привлекательных с точки зрения устойчивых конкурентных преимуществ предприятия и достижении на этой основе экономических показателей, превышающих среднерыночные путем ориентации на глобальные цены (перспективный, потенциальный спрос) и опоры на их стратегические возможности взаимосвязи с аппаратом стратегического управления предприятия и ее общефирменной стратегией с использованием многовариантного, ситуационного планирования.

Для выживания в условиях рынка  и дальнейшего завоевания его сегментов БМЗ, на наш взгляд, должен стремиться:

• формировать наиболее предпочтительную с точки зрения результативности своей деятельности структуру стратегического потенциала;
• рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;
• адаптироваться к условиям национальной экономики страны базирования.

 

Чтобы решить эти проблемы, предлагаем выработать процедуры, предусматривающие:

1. Распределение имеющихся в распоряжении завода ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающее максимальную продуктивность этих ресурсов.
2. Исследования рынков потенциальных товаров, отвечающих миссии завода, и выбор таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость завода.
3. Взаимодействие с рынками факторов производства, обеспечивающее поддержание стратегического потенциала завода.
4. Формирование эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение завода в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка.
5. Создание системы раннего обнаружения кризисных явлений как в отношении системных кризисов макроэкономического характера (банковский, бюджетный) , так и внутри предприятия (предотвращение несостоятельности).

Главными направлениями деятельности завода в выработке стратегических решений при его переходе к стратегическому маркетингу должны являться: сбор и обработка значительных объемов многообразной по характеру информации, ведение переговоров  с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями, мониторинг рынков, факторов производства, выработка стратегических решений.

 

Для решения поставленных задач предлагаем следующие кординальные мероприятия:

• перестройка системы управления с ориентацией на решение стратегических задач, изменение ментальности руководства высшего звена, отказ от технократического подхода;
• пересмотр функций управленческих и ряда экономических структур с тем, чтобы првести их в соответствие с изменившимися условиями внешней  среды, и подготовить их к дальнейшему повышению “рыночности” экономики (ужесточение бюджетных ограничений, повышение ответственности по контрактным обязательствам и платежам);
• внедрение более четкого контроля за материальными и информационными потоками, как на “входе”, так и на “выходе” производственной системы;
• установление более тесных связей с потребителями продукции, минуя многочисленных посредников;
• установление более тесных взаимосвязей с между отделом маркетинга и службами НИОКР с целью создания товара, обладающего конкурентными преимуществами.

 

Для успешного применения на БМЗ стратегического маркетинга должна измениться  система управления по следующим основным направлениям:

1. Введение системы двойного управления, при которой управление и контроль за стратегическими проектами отделены от системы производственного контроля. При этом стратегическая работа выполняется через стратегическую подструктуру (на базе стратегических подразделений, которая будет отличаться от подструктуры, используемой для оперативной работы в области производства. Производственная группа занимается оптимизацией прибыли, группа стратегического развития занимается разработкой новых видов бизнеса).
2. Концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии завода.
3. Использование гибких систем управления (на основе экспертных решений, по проектам, путем образования временных оперативных групп, нацеленных на решение конкретных ситуаций).
4. Вознаграждение за стратегическую деятельность должно принять форму поощрения предпринимательской деятельности и рискованных решений.

 

      3. 2. Маркетинговое планирование на БМЗ.

 

Для дальнейшего совершенствования международного маркетинга на  БМЗ, необходимо спланировать и осуществить четкую организацию и реализацию технологии маркетинговой деятельности. Данная технология должна осуществляться по двум основным направлениям:

1. Разработка программы маркетинга по продукции, выпускаемой заводом.
2. Разработка программы маркетинга по производственному отделению.

Целью программы маркетинга по продукции является разработка на основе полученной информации оптимальных технико-экономических показателей продукции и проведение многовариантных расчетов эффективности ее производства и сбыта для принятия управленческих решений и планирования производства.

Одной из важнейших задач данной программы является выявление на основе многовариантного анализа, проводимого с использованием ЭВМ, тех видов прдукции, которые могут обеспечить заводу наиболее высокий уровень прибыли,  и ориентация производства через его планирование на выпуск именно таких видов продукции.

В число основных задач также входят: выбор целевых рынков или сегментов, дифференциация продукции, определение финансовых затрат на создание, производство нового вида продукции, модификацию уже существующей продукции с учетом требований конкретных покупателей, определение финансовых затрат на сбыт продукции, исчисление издержек производства на единицу продукции, определение уровня цены продукции и оценка эффективности (рентабельности) производства и сбыта продукции.

 

К важнейшим показателям программы маркетинга по продукту относятся:

 

• Выбор целевого рынка: определение емкости рынка (количественный и стоимостной показатели); оценка спроса (стоимостной показатель); оценка продаж текущих и на перспективу, темпы роста продаж; объемы продаж продукта-аналога конкурирующими фирмами; прибыль и темпы роста; рентабельность производства единицы продукции; предполагаемая доля рынка.

Выбор целевого рынка предполагает:

1. Определение потребительского спроса на продукцию, выявление и характеристику потребительских сегментов, конкретных потребителей, реальной рыночной потребности в продукте с учетом перспектив развития производства у конкурирующих фирм.
2. Определение уровня конкурентоспособности продукции завода на рынке, сопоставление технических данных, цены товара и потребительских свойств конкурирующей продукции.
3. Выявление тенденций развития спроса на продукцию с учетом необходимой степени его модификации в зависимости от потребностей различных групп потребителей.
4. Формирование спроса на продукцию и учет требований покупателей к качеству продукции.
5. Обоснование необходимости приспособления производства продукции к спросу целевого рынка и требования конкретных потребителей и оценка необходимых затрат.

 

• Дифференциация продукта: объем выпуска продукции в количественных и стоимостных показателях; доля продукции в общем объеме производства; объем продаж в количественных и стоимостных показателях; доля продукции в общем объеме продаж.

Дифференциация продукции проводится:

1. По качеству продукции.
2. По рыночному сегменту.
3. По стадии жизненного цикла товара.
4. По требования потребителей к продукции (с учетом их запросов и требований).

Дифференциация продукции предполагает определение количественных и стоимостных показателей выпуска и продаж продукции, выяснение производственных и сбытовых возможностей БМЗ, включая количество производственных мощностей, возможностей получения новейших технологий, проведения собственных исследований и разработок, поддержание высокого технологического уровня.

 

• Финансовые затраты:

На развитие производства: на НИиОКР и внедрение продукции в серийное производство; на исследоание рынка; на модификацию продукции применительно к запросам конкретных покупателей; на информационное обеспечение; на проведение расчетов по программам маркетинга; на приобретение новых технологии; на планирование производства.

• На материально-технические ресурсы: затраты на сырье, энергоресурсы  (топливо, электроэнергия на технологические цели), материалы, компоненты, машины и оборудование;  на заработную плату, отчисления на социальное обеспечение, на содержание управленческого персонала.                                                                          .

 

• Финансовые затраты на сбыт продукции:

Расходы на реализацию продукции: на оплату торгово-посреднеческих услуг, на содержание сбытовой сети, на обеспечение рыночных позиций.

Расходы на товародвижение: на транспортировку основными средствами; на транспортировку вспомогательными средствами; на страхование; на хранение продукции в пути; на складирование; на упаковку, маркировку; оплату пошлин и налогов; на транспортно-экспедиторское обслуживание в целом.

Расходы на стимулирование сбыта: на рекламу; на участие в выставках и ярмарках; на создание имиджа предприятия и его продукции; на формирование спроса.