Совершенствование системы набора, отбора и найма персонала на примере Вагонного депо

3. Поскольку формирование  квалифицированной рабочей силы  связано с определенными издержками  для предприятия, кадровая политика  должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика  должна обеспечить индивидуальный  подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой  систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

В крупных компаниях  кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев. Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних отношений; улучшить морально-психологический климат.

Итак, кадровая политика определяет генеральную линию и  принципиальную установку в работе с персоналом на длительную перспективу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов.

 

 

1.2.Формирование  норм и требований к кандидату  на занятие вакантного рабочего  места. Методы привлечения претендентов на предприятие

Практически любая организация постоянно  испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу его привлечения. На практике это  предполагает:

- Выработку  стратегии привлечения, обеспечивающей  согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.

- Определение перечня  требований к будущим сотрудникам,  формам документов, совокупности  процедур и методов работы  с претендентами, уровню оплаты  труда и способов мотивации  и перспектив служебного роста. 

- Выбор конкретного варианта привлечения (сроки, источники, каналы).

- Осуществление практических  действий по набору, отбору и  найму персонала на предприятии.

Совершенствование всей работы по найму должно начинаться с описания работ, их конкретизации  применительно к рабочему месту, для выполнения которых и подыскивается подходящий работник.

Описание работ - достаточно ответственная процедура, ставящая целью уточнение их конкретного  перечня, определение целесообразности найма нового работника, поскольку  имеется возможность перераспределить эти работы среди других работников.

При формировании набора работ используются тарифно-квалификационные справочники, в которых содержатся типовые решения в отношении  набора функций применительно к  должности служащих и разряду  для рабочих. Важное значение имеет определение объема работ, обусловливающих форму занятости, возможное расширение функций. Качественно подготовленные должностные инструкции позволяют обеспечить подбор кадров, оценивать эффективность работы.

Кроме самого перечня работ, составляющих должностные обязанности, формулируются и требования к исполнителю этих работ – к личности самого работника.

Выбор полной или упрощенной процедуры найма осуществляется с учетом нескольких обстоятельств. Прежде всего он зависит от должности, по которой идет подбор кадров: чем она менее сложная и ответственная , тем проще процедура найма. При этом руководствуются различными принципами. Так, на первом этапе проверяется соответствие работника объективным, формальным требованиям к уровню образования, наличию специальной подготовки, производственного опыта, состоянию здоровья. Если работник успешно его преодолел – допускают к следующему, где проверяется наличие специфических характеристик, профессиональных навыков.

В соответствии с другим принципом, работник проходит все или почти все этапы отбора в расчете на то, что недостатки по одним признакам могут быть восполнены преимуществами по другим.(отсутствие производственного опыта может быть компенсировано хорошей профессиональной подготовкой и наоборот).

Полезность данного  подхода в том, что процедуры  оценки и отбора выполняют задачу не только найма, но и выявления путей  дальнейшего совершенствования  работника: подготовки, повышения квалификации. Кроме того, из хорошо зарекомендовавших  себя претендентов формируется резерв, к которому предприятие может обращаться по мере необходимости, не затрачивая средств на процедуру отбора.

На основании сравнения  плана по персоналу с численностью персонала, уже работающего в  организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации. Формализация требований к кандидатам является обязательным условием отбора персонала, а наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструкции, документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.³

1.Должностная инструкция  подготавливается отделом по  персоналу совместно с руководителем  подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты кадровой службы привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель – требований к конкретному рабочему месту. «Приложение 1»

Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, в организациях стали создавать документы описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

2.Квалификационная карта, подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов, дает возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Этот метод сосредоточивается на технических, формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

3.Карта компетенций  (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток, она представляет собой личностные  характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в команде, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата компетенции сотрудника сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Методы привлечение претендентов на предприятие

Определив требования к  кандидату, отдел по персоналу может  приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки:

1.Поиск внутри организации.

Наиболее распространенными  методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте  во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Такой поиск не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся скрыть лучших сотрудников, возможности выбора ограничены числом ее сотрудников.

2.Подбор с помощью  сотрудников.

Можно обратиться к персоналу  организации с просьбой оказать  помощь и заняться неформальным поиском  кандидатов среди своих родственников  и знакомых. Достоинства – низкие издержки, высокая степень совместимости кандидата с организацией за счет тесных контактов с ее представителями. Недостатки – сотрудники часто не объективны в отношении потенциала близких им людей, не владеют достаточной информацией о рабочем месте и условиях труда. Использование только этого метода приводит к развитию семейственности – явления не способствующего прогрессу организации.

3.Самопроявившиеся кандидаты.

Любая организация получает телефонные звонки и обращения от людей, занятых поиском работы. Организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо создать и поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем, что позволяет иметь под рукой резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах  массовой информации – на телевидении, радио, в прессе.

Преимущества – широкий  охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки – может привести к огромному  наплыву кандидатов. Данный метод  используют для подбора кандидатов массовых профессий, например, проводников на период летних перевозок.

5.Выезд в институты  и другие учебные заведения.

Многие организации  постоянно используют этот метод  для привлечения «свежей крови» - молодых специалистов. Выезд в  учебные заведения, включает выступления руководителей, представляющих организацию, ответы на вопросы студентов, демонстрацию видеофильмов, показ продукции. После презентации организации ее представители проводят собеседование с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Преимущества – сокращает временные и финансовые издержки.⁴

6.Государственные агентства  занятости.

Бюро по трудоустройству  существует в каждом районе города где имеется база данных, содержащая информацию о зарегистрировавшихся людях – возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных, что дает возможность вести сфокусированный поиск кандидатов.

7.Частные агентства  по подбору персонала.

Агентство осуществляет специальный поиск кандидатов в  соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как, правило, в случае успешного подбора кандидата  и представляет собой – 30-50% от годовой  заработной платы.

 Высокие издержки  ограничивают широкое применение данного метода, который используют для поиска руководителей и специалистов.

8.Интернет.

Всемирная сеть превратилась в последнее время в еще  одно очень важное средство подбора  кандидатов. Интернет обладает неоспоримым  преимуществом – как средство доведения информации так и получения обратной связи, это скорость и широта охвата; возможность вести диалог в режиме реального времени с кандидатами.

Ограничения этого средства связаны с тем что не все  являются активными пользователями Всемирной сети, ограниченные возможности оценки потенциала кандидата. Поэтому Интернет рассматривается как очень эффективное средство первичного отбора.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно  важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел по персоналу должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

 В Приложении 4 представлены  достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами.

1.3 Отбор персонала  в организацию. 

Основные положения  процедуры набора и отбора персонала