Совершенствование системы набора, отбора и найма персонала на примере Вагонного депо

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа  – отбора будущих сотрудников  организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, культуры организации, а также от характера должности. В самом общем виде этот этап может быть представлен схемой, включающей практически все возможные этапы:

Первичный отбор –  Собеседование с сотрудниками отдела по персоналу – Справки о кандидате – Собеседование с руководителем подразделения – Испытание – Решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных  кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации. Цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации. Наиболее распространенными методами являются: анализ анкетных данных, тестирование.

1.Анализ анкетных данных.

При использовании этого  метода отдел по персоналу проводит анализ информации, содержащейся в  заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с  собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.

2.Тестирование завоевывает  все большую популярность среди  ведущих организаций, его используют и государственные учреждения. Тестирование позволяет более точно определить сегодняшнее состояние кандидата, а также потенциала развития, для диагностики различных качеств и характеристик личности – темперамента, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора – высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

3.Собеседование с сотрудниками  отдела управления персоналом. Задача  первичного отбора состоит в  определении ограниченного числа  кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуальные собеседования (интервью) с отобранными кандидатами. Цель интервью заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты. Собеседование является двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Менеджер должен помнить о главной цели – определить, в какой степени кандидат обладает необходимыми для организации компетенциями. Необходимо сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата – аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.⁵ Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован – каждая организация имеет собственную культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Существует несколько  разновидностей собеседований с  кандидатами, выбор которых зависит  от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности  и индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов отраженные в Приложении 3, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который как правило, и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

4.Справки о кандидате.  Для того чтобы лучше оценить  профессиональные и личные качества  кандидата, организации могут  обратиться за информацией к  людям и предприятиям, знающим его по совместной работе, учебе. Отдел по управлению персоналом предлагает самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы его охарактеризовать, и затем побеседовать с этими людьми. Распространены и письменные рекомендации – кандидаты заранее просят знающих их людей, коллег по работе, начальников, предоставить им письменную характеристику и направляют ее в отдел по управлению персоналом вместе с заявлением о приеме на работу. Получить информацию о кандидате можно и непосредственно в организации, где он ранее работал или учился (их названия указаны в его библиографической справке или в резюме).Однако надо быть предельно осмотрительными при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата – предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата. Однако отказываться от использования дополнительных источников информации о кандидате представляется неправильным, поскольку эта информация позволяет по крайней мере обезопасить организацию от шарлатанов.

5.Собеседование с линейным  руководителем. Если руководитель  подразделения удовлетворен результатами  собеседования, проведенного сотрудником  по управлению персоналом, он  назначает встречу с кандидатом. В ходе этого интервью предполагается оценить профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

6.Выбор кандидата и  предложение.

На основе анализа  результатов собеседования руководитель подразделения с участием сотрудника по персоналу, выбирает кандидата, который  по его мнению, наиболее подходит для  вакантной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем предприятия, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел по управлению персоналом готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы. Письмо – предложение, подписанное руководителем организации направляется кандидату. Кандидаты руководствуются различными мотивами при переходе на новую  работу: кого-то привлекает власть, кого-то материальное вознаграждение. Понять, что движет конкретным кандидатом, является задачей работающих с ним специалистов. После того, как ключевой мотив кандидата определен, предложение должно быть построено так, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно недопустимы преувеличения и тем более неправда Организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала.

В последнее время  все большее распространение  получает практика приема на работу с  испытательным сроком, дающая возможность  оценить кандидата непосредственно  на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций организации, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель – принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Как мы видели, подбор персонала  является длительным и зачастую дорогостоящим процессом. Цена ошибки, которая может состоять как в выборе не обладающего необходимыми компетенциями сотрудника, так и в уходе не прижившегося в организации таланта.

Сегодня в ведущих  фирмах кандидаты все чаще рассматриваются  на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание также и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде.

Основные положения процедуры набора и отбора. Место в общей системе управления.

Практически любая организация  постоянно испытывает потребность  в персонале, что ставит на повестку дня задачу его привлечения На практике это предполагает:

- Выработку стратегии  привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.

- Определение перечня  требований к будущим сотрудникам,  формам документов, совокупности  процедур и методов работы  с претендентами, уровню оплаты  труда и способов мотивации и перспектив служебного роста.

- Выбор конкретного  варианта привлечения (сроки,  источники, каналы)

- Осуществление практических  действий по набору, отбору и  найму персонала на предприятия.

Место процесса поиска и  отбора кадров в общей системе  управления

Общий контроль за политикой  в сфере управления персоналом и  окончательную ответственность  за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства  в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в  контексте работы всей организации.

 

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по набору, отбору и найму персонала являются:

-постановка четких  целей организации.

-разработка эффективной  организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение  этих целей.

-наличие кадрового  планирования, являющегося связующим  звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к набору, отбору и найму персонала.

Набор и отбор персонала  наиболее тесно связаны с такими направлениями работы в сфере управления персоналом, как кадровое планирование, анализ работы, оценка исполнения, система стимулирования, введение в должность, обучение и развитие персонала, а также со сложившейся организационной культурой. Поиск работников на замещение вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

При наборе и отборе персонала  надо иметь в виду основные положения:

1.Набор и отбор персонала  не должен рассматриваться изолированно, как просто поиск подходящих людей для выполнения конкретной работы. Набор и отбор должны быть вписаны в общий контекст кадрового плана и в существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом.

2.Необходимо принимать  во внимание не только уровень технической компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации.

3.Необходимость полного  учета всех требований трудового  законодательства и обеспечение  справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

1.4 Комплексный  подход к организации отбора  персонала

Отбор персонала нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой-то один признак или решение какой-то одной задачи. Отбор персонала, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.

Комплексный подход к  найму и отбору персонала состоит  из задач:

-узнать о том, что  из себя представляет должность,  которая должна быть заполнена.

-определить личностные  и деловые качества, необходимые  для эффективного выполнения  данной работы.

-найти возможные источники  и методы привлечения подходящих  кандидатов.

-определить, какие методы  позволят лучше всего оценить  пригодность кандидатов к работе в данной должности.

-обеспечить введение  нового работника в должность  и в организацию.

Анализ работы

Анализ работы позволяет  получить:

1.Должностные инструкции.

2.Определение требований  к должности.

Должностные инструкции

1.Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, ее место в формальной структуре организации. В разных организациях они могут быть различными.

Существует два способа  описания должностной инструкции:

-традиционным путем,  через описание обязанностей, решаемых  задач и выполняемых видов  деятельности.

-в понятиях результата. Такие должностные инструкции помогают работникам ощутить свою значимость, дают им понять , почему они должны делать именно эту работу, почему их работа является важной для организации

Требования  к должности

Требования к должности  в дополнение к описанию работы указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять эту работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики личных и деловых качеств.