Совершенствование системы набора, отбора и найма персонала на примере Вагонного депо

 

Все перечисленные требования разделены на группы:

1.Необходимые;

2.Желательные;

3.Не совместимые с  выполнением данной деятельности.

Анализ требований к  кандидатам и критерии их отбора, показал, что как правило пользуются двумя  основными методами подхода:

1.Наличие у работника  ряда выдающихся качеств и  характеристик компенсирует отсутствие у него ряда других качеств. Организации, как правило концентрируют свое внимание на определении желательных качеств кандидата, нежели на установлении жестких требований к ним при подборе. Данный подход является достаточно гибким и представляет большую свободу при принятии решений в процессе отбора кандидатов.

Второй подход более  жесткий. Он исходит из того, что  все установленные организацией требования являются критическими для  успешного выполнения данной работы. При этом компенсация отсутствия у кандидата одних качеств другими не допускается. И если кандидат не отвечает хотя бы одному из требований,  он исключается из числа претендентов на имеющуюся вакансию.

 

 

 

3.1 Исследовательская  диагностика методов набора и  отбора в Челябинском резерве проводников.

Цель набора:

 – создание резерва  на все рабочие места, учитывая, в том числе и будущие организационные  и кадровые изменения;

- выбрать из числа  претендентов такого работника,  который сможет успешно выполнять  порученную ему задачу и тем самым внести свой вклад в достижение общей цели организации.

Не должно быть недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы графиков движения поездов, не обеспечение безопасности движения и безопасности пассажиров.

В условиях структурной реформы отрасли кадровая политика предполагает осторожный. Взвешенный подход к бережному сокращению избыточной численности работников, приведение контингента в соответствие с меняющимися объемами перевозок. Уменьшение численности главным образом осуществляется за счет естественного оттока, выхода на пенсию (в том числе досрочную), ограничения приема работников, перевода работников в коммерческий сектор вместе с передаваемыми предприятиями железнодорожного транспорта, опережающего переобучения и трудоустройства во внешних предприятиях.

На Южно-Уральской  дороге существует практика ограничения  приема на работу из внешних источников, а используется в основном только внутренние источники. К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. Принято объявлять внутренний конкурс на замещение вакантной должности из своих сотрудников. Преимущества привлечения своих работников заключаются в том, что появляется:

1.Возможность планировать  этот процесс;

2.Низкие затраты;

3.Созранение прежнего  уровня оплаты;

4. Предоставление людям  перспектив служебного роста;

5.Сохранение основного  состава при сокращении штата  и быстром заполнении вакансий;

6.Хорошем знании претендентами  организации и известности их  самих, а следовательно минимизируется  риск принятия неверного решения;

7.Снижение текучести  кадров;

8.Легкость интеграции  в коллектив, сокращение срока  адаптации;

9.Возможность целенаправленного  повышения квалификации.

Хотя с экономической  точки зрения целесообразнее брать  подготовленных работников, учить с нуля легче, чем переучивать. В целом внутреннее привлечение кадров предпочтительнее, но тем не менее. Оно имеет свои недостатки:

1.Небольшое число вакансий;

2.Ограничивает выбор  места приложения труда;

3.Требует дополнительных  затрат на переобучение;

4.Приводит к напряженности  в коллективе вследствие внутренней  конкуренции;

5.Позволяет продвигать  «нужных людей»;

6.Снижает активность  оставшихся «за бортом»;

7.Сохраняет общую потребность  в персонале.

Использование только внутренних источников набора чревато негативными последствиями – стагнация и определенный застой в крови.

В связи с увеличением  объема пассажирских перевозок организации  необходимо использовать как внутренние, так и внешние источники набора. Внешние источники набора чаще всего  используются, когда нет подходящего кандидата внутри организации, или переобучение его требует значительных средств и времени. Либо, когда организация выбрала для себя стратегию «вливания свежей крови» и пополнение идеями со стороны.

С вводом летнего расписания в связи с увеличением объема пассажирских перевозок в резерве проводников разрешается временный набор проводников сроком на три месяца. Основная часть набора производится в учебных заведениях города. В вузах распространяют объявления, оно должно быть кратким, броским, привлекающим к себе интерес, содержать реалистическую информацию о предприятии и должности (нельзя допускать переоценки), оно должно побуждать интерес к работе, стимулировать подходящих людей к подаче заявлений, препятствовать их подаче нежелательными людьми (иначе много времени уйдет на отсев претендентов). В объявлении о приеме на работу необходимо отражать следующие сведения:

- особенности организации  (наименование, местоположение, деятельность);

- характеристику должности  (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

- требования к соискателю (знания, опыт работы, квалификация, навыки, работоспособность);

- систему оплаты, льгот  и стимулов;

- организацию процесса  отбора (необходимые документы, сроки  их подачи), адрес, контактные  телефоны.

Используя метод набора в вузах, организация посылает работника (вербовщика) в институты города, который проводит беседы с кандидатами, рассказывая им о своей организации. Одновременно распространяются брошюры, описывающие деятельность предприятия. После предварительной беседы вербовщик предлагает кандидатам нанести визит на предприятие, где составляются списки кандидатов, назначаются графики обучения студентов профессии проводник. Все затраты на обучение берет на себя предприятие. Процесс найма требует внимания всего персонала и администрации, но основным влиянием пользуется все же вербовщик.

Вербовщик осуществляет набор, именно его видит заявитель  и именно его изучает как представителя  организации. Вербовщик должен обладать личной заинтересованностью в претенденте, иметь опыт работы, быть честным и доброжелательным.

Типичные недостатки у вербовщиков:

1.Недостаток заинтересованности  в заявителе;

2.Отсутствие энтузиазма (скучающий вид вербовщика производит  впечатление неинтересной компании);

3.Недостаточно правдивое описание будущего места работы.

Необходимо, чтобы после  беседы у заявителя оставались реалистичные ожидания, связанные с будущим  местом работы. Если ожидания реалистичны, количество желающих не уменьшается, а  количество покидающих предприятие  впоследствии значительно меньше.

 

Таблица 3 -  Типичные последствия  процедур описаний будущего места работы.

При идеализированном описании	При реалистичном описании
Изначально завышаются ожидания в отношении места работы	Возникают реалистичные ожидания в отношении места работы
Работа представляется интересной, стимулирующей, привлекательной	Работа не всегда представляется привлекательной, что зависит от запросов человека
Высокий уровень приема предложений	Не все принимают  предложение
Сама работа не оправдывает ожиданий	Место работы оправдывает  ожидания
Появляется неудовлетворенность  и понимание того, что работа не удовлетворяет всех запросов	Работа удовлетворяет  запросы
Низкий уровень остающихся работать, неудовлетворенность, частые мысли об увольнении	Высокий уровень остающихся работать

В таблице 3 показаны некоторые  последствия «традиционно идеализированных»  описаний вербовщиком будущих рабочих  мест в сравнении с более реалистичными.

Еще одним источником набора на время летних перевозок  являются бывшие работники предприятия, ушедшие из организации по собственному желанию или по семейным обстоятельствам. Уволенным за нарушение трудовой дисциплины в трудоустройстве отказывают.

Обучением профессии проводник в городе Челябинске занимается лицей № 68. По окончании профессионального обучения им предоставляется работа на предприятии, в соответствии с полученной квалификацией.

Отбор персонала на предприятии  происходит по упрощенной схеме. Начальник резерва проводников беседует с претендентами на вакантную должность и единолично принимает решение руководствуясь своей интуицией. Решение принимается на основе симпатий и антипатий руководителя. Учитывая, что от правильного подбора персонала зависит успех организации, а ошибки  в отборе сотрудников обходятся очень дорого. Необходимо разработать методы отбора персонала, которые позволят минимизировать принятие неверных решений и существенно снизить вероятность зачисления в штат непригодных для работы претендентов.

Продолжая анализ состава  функций отдела кадров надо отметить, что здесь уделяется должное  внимание не только задачам набора и отбора персонала в организацию, но и большое внимание уделяется  задачам обучения, повышения квалификации сотрудников и переобучению работников другим профессиям. Это говорит о том, что в организации проповедуется политика «выращивания» сотрудников внутри организации, а не политика «готовых» сотрудников. Так на предприятии:

повысили квалификацию в 2003 году 26,5% работников от общей численности;

были обучены вторым профессиям 236 человек или 16,9%;

повысили свою квалификацию 516 работников или 28,6%.

Затраты на оплату обучения работникам в 2003 году увеличились по сравнению с предыдущим годом  на 15,4%. Планируется направить на обучение в 2005 году 7 человек, ожидается прибытие окончивших вузы 8 человек. В период с 2000 года и по 2003 год только в УрГУПС получили дипломы о высшем образовании 24 работника резерва проводников, из них к концу 2004 года перешли на руководящие должности:

- В управление дороги  – 3 человека;

- В дирекцию по обслуживанию  пассажирских перевозок – 4 человека;

- В ВЧД - 1 переведены - 3 человека;

- В резерве проводников  – 11 человек.

Таким образом, повышение  качества персонала является важным резервом повышения общей эффективности организации. Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Еще на этапе планирования потребности в персонале необходимо определять и возможные источники привлечения персонала (внутренние и внешние). Проводить их сравнительный анализ и выделять преимущества и недостатки, определять эффективность использования того или иного источника для конкретной вакансии (для каждой вакансии отдельно). Исходить нужно из конкретной ситуации. Важно правильно произвести постановку задачи. Произвести описание должности (вакансии), определить условия найма, сроки подбора. Эффективность использования того или иного  источника привлечения персонала в конечном итоге выражается в оптимальном количестве и качестве претендентов на вакантную должность, из числа которых можно сделать достойный выбор. Эффективность стоит соотносить с величиной необходимых затрат. Эффективно проведенная работа поможет поднять и престиж вашей компании.

Резюме исследования:

1.На исследуемом предприятии  отдел кадров поддерживает текущую  деятельность организации;

2.Большая часть времени  тратится на выполнение функций:

- поиск, отбор и  найм персонала;

- кадровое делопроизводство;

- обучение, переподготовка, повышение квалификации сотрудников.

3.Функции по развитию  предприятия, связанные с управлением  персоналом, иногда выполняются  совместно с руководителем, либо  исключительно руководителем.

4.Сотрудники отдела  кадров не имеют соответствующей  современным требованиям квалификации и не меняются десятилетиями.

Возвращаясь к основной цели исследования, можно сказать, что  роль их не столь высока, как можно  было бы предположить, глядя на ажиотаж  вокруг кадрового вопроса. Говоря словами  недавней истории, гласность наступила, а перестройка еще не началась.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава  4 Рекомендации и намеченные мероприятия по совершенствованию  процесса набора и отбора персонала

В соответствии с выявленными  недостатками на предприятии, необходимы следующие изменения:

1.Разработать стратегические  цели предприятия на 5-10 лет, определяющие  перспективу работы персоналом.

2.Составить прогнозы  потребности в персонале требуемой  компетенции.

3.Планы перемещения  персонала, замещения, обучения.

4.Разработать план  по перспективному управлению компетенцией сотрудников, выдвинутых в кадровый резерв.

5.Периодически проводить  анализ имеющегося персонала. 

6.Разработать обоснованные  данные о количестве необходимых  работников, с точным определением  временных параметров.

7.Кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности, что для этого необходимо: обучение, стажировка или какие то другие условия.

8.Необходимо обязательное  участие руководителей службы  отдела кадров в разработке и реализации стратегических решений деятельности организации.

9.Отбираются только  те специалисты, в компетенции  которых заинтересована организация  в данный момент (узконаправленный  отбор). Важно набрать персонал  уже готовый к выполнению своих  обязанностей.

10..Прием на работу  осуществлять преимущественно из  числа молодых людей, новаторов,  обладающих высоким потенциалом  и компетенцией.