Совершенствование системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО АФПЗ "Победа"

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты. Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из критики пользу и исправить имеющиеся ошибки.

В заключение необходимо остановиться еще на одной форме  мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности  условиями работы может служить  минимальный уровень травматизма  и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия  в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в  действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

И подводя итоги по написанному  выше, можно сделать вывод: в ЗАО АФПЗ «Победа» слабо развита система поощрения и критики инициативы работников, система разрешения образующихся конфликтов на предприятии между персоналом и обмен информацией между администрацией организации и работниками, нет системы разработки продвижения в должности, разработки карьерного роста. И, исходя из этого, предлагаются меры по совершенствованию функции мотивации в управлении производством в ЗАО АФПЗ «Победа», представленные подробно в третьей части данного курсового проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Совершенствование функции мотивации в ЗАО АФПЗ «Победа»

 

3.1 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

 

Карьерное стимулирование сегодня все более  привлекает внимание менеджеров серьезных  фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала  сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой в ЗАО АФПЗ «Победа»,  рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. 

Карьера (от фр. сariera) – «успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности». Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом.  Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и вне организационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Краткое описание этапов карьеры отражено в  таблице 14.

 

Таблица 14 – Основные этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации
предварительный	до 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
становление	до 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость

Продолжение таблицы 14

продвижение	до 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
завершение	после 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной  смены	Удержание социального  признания
пенсионный	после 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения  в новой сфере деятельности

 

Этап  карьеры (как точка на временной  оси) не всегда связан с этапом профессионального  развития. Человек, находящийся на этапе  продвижения, в рамках другой профессии  может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью. Фазы развития профессионала представлены на рисунке 1.

					Наставник
				Авторитет
			Интернал	Мастер
	Адепт	Адаптант
Оптант

 

Рис.1 –  Фазы развития профессионализма

В соответствии с фазами развития профессионала  различают:

1. оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор;
2. адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
3. адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;
4. интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
5. мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
6. авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
7. наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации на одной должности отражено на рисунке 2.

Рис.2 - Психологическое отношение к работе в зависимости от пребывания в должности

Очевидно, что для поддержания  внутренних стимулов сотрудника  необходимо организовывать определенные виды перемещений  и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование  карьеры — одно из направлений  кадровой работы в организации, ориентированное  на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Планированием карьеры в организации могут заниматься инженеры по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель.

Менеджер  по персоналу уже при приеме кандидата  должен спроектировать возможную карьеру  и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены  сформированностью на предприятии  общей системы управления карьерным процессом. "Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем "лечения" проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры".

Комплексная система управления карьерным процессом  должна включать взаимосвязанные между  собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели  системы управления карьерным процессом ЗАО АФПЗ «Победа» могут включать:

- формирование, развитие  и рациональное использование  профессионального потенциала каждого  работника и организации в  целом; 

-      обеспечение  преемственности профессионального опыта и культуры организации;

-      достижение  взаимопонимания между организацией  и работником по вопросам его  развития и продвижения; 

-   создание благоприятных  условий для развития и продвижения  персонала в рамках организационного  пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным  процессом ЗАО АФПЗ «Победа» соответственно целям будут:

- исследование проблем,  связанных с выявлением потребностей  в управленческих кадрах, с их  развитием и продвижением; прогнозирование  перемещений на ключевых руководящих должностях;

-    планирование  профессионального развития (учебы,  стажировок и др.);

-  регулирование протекания  карьерных процессов, предупреждение  и профилактика кризисных явлений,  отклонений от нормы, в том  числе появления карьеризма;

-  координация и  согласование действий различных  звеньев системы управления карьерой;

-    контроль за  выполнением функций, оценка эффективности  управления карьерным процессом  на основе определенной системы  показателей. 

Достижение  целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом предприятия должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

-    коллегиальность  в принятии решений по карьере; 

-    совмещение  целей организации и индивидуальных интересов;

-    непрерывность  развития и продвижения; 

-    прозрачность  процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений  (информирование персонала о вакансиях,  об условиях их замещения, критериях  отбора);

-    экономичность  развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).

Рис. 3 - Проект системы карьерного роста в ЗАО АФПЗ «Победа»

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ЗАО АФПЗ «Победа» должна включать в себя следующие услуги:

1. давать широкий спектр информации  о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2. указывать систему, в соответствии  с которой квалифицированные  служащие могут претендовать  на эти места;

3.  помогать работникам установить  цели карьеры;

4. поощрять осмысленный диалог  между работниками и их руководителями  о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

-   регулярно предлагаться;

-   быть открытыми для всех  работников;

- модифицироваться, если их оценка  показывает, что необходимы изменения.