Совершенствование технологий внутрифирменного обучения персонала

Преимущества системы дистанционного обучения:24

• Значительное снижение затрат на обучение персонала по сравнению с аудиторными занятиями: учебный курс разрабатывается или покупается один раз, а использовать его могут тысячи сотрудников, причем не один год.
• Преимущества мультимедийного учебного курса в том, что при его использовании можно оставить одного тренера, который будет следить за процессом обучения, анализировать статистику, предоставляя LMS, и регулярно организовывать живое общение, чтобы оценить то, что не может оценить компьютер, - насколько человек овладел определенными навыками. Курс стандартен, к тому же мы избавлены от опасности, что у него случится нерабочее настроение и в результате он может "сорвать тренинг".
•   Экономия времени, потраченного на обучение. Осваивать знания через СДО можно без отрыва от производства, точнее, от рабочего 
  места. Сейчас, когда офисные работники повсеместно имеют персональные компьютеры, компании, внедрившие СДО, разрешают использовать 
  от одного до пяти часов рабочего времени в неделю для обучения. Организации, в которых сотрудники вынуждены часто перемещаться, делают доступными свои учебные сайты для мобильных ПК, а предприятие, 
  обучающие производственный персонал, открывают компьютерные классы. Таким образом, экономится время персонала, которое было 6м 
  потрачено на аудиторный тренинг.

Важно отметить, что обучение при помощи мультимедийного курса происходит в принципе быстрее, чем на "живых" занятиях, т. к. материал усваивается на 30% лучше за счет вовлечения в процесс трех из пяти чувств человека - зрения, слуха и осязания. Процесс обучения построен таким образом, чтобы не позволять рассеиваться вниманию человека. Отсутствие страха перед ошибкой или нелестной оценкой со стороны тренера или коллег подает человеку ощущение комфорта, что также способствует лучшему восприятию. Возможность многократно пройти упражнения или тесты позволяет закрепить знания.

•   Эффективный контроль хода и результатов обучения. Автоматизация этого процесса позволяет отказаться от специально организованных контрольных мероприятий, что создает дополнительную экономию 
  времени и денег. Причем процесс контроля происходит в реальном времени, и человек, ответственный за обучение, может своевременно предпринимать какие-либо действия, чтобы улучшить ситуацию.
•   Массовость обучения в короткие сроки. Особенно важен этот 
  эффект для компаний, имеющих большое количество удаленных друг 
  от друга филиалов, т. к. экономия на командировочных расходах для 
  них весьма ощутима. СДО дает возможность пройти обучение даже тем 
  сотрудникам, на обучение которых компании часто жалеют тратить 
  деньги.

Однако, несмотря на все перечисленные преимущества, сегодня лишь несколько компаний внедрили СДО в России. Пока эта форма обучения доступна только крупнейшим корпорациям. "Русский Алюминий", "ВымпелКом", "ЮКОС", "Северсталь", "Вимм-Билль-Данн" потратили только на внедрение подобных систем около года времени и сотни тысяч долларов.

Для того чтобы внедрить СДО, необходимо, чтобы у организации уже был опыт разработки и функционирования собственной корпоративной системы обучения персонала.

7. Самостоятельные занятия

Они не требуют присутствия преподавателя и проходят в индивидуальном режиме. Используются самые разные материалы: книги, корпоративные печатные документы, а также аудио-, видео- тренинги и обучающие программы на CD.

Преимущества самосовершенствования для организации: низкая стоимость, свобода выбора места и времени занятий, большой ассортимент предложений. Создается благоприятная и динамичная рабочая атмосфера. Если люди одновременно учатся и работают, они приходят на работу в хорошем настроении и работают с большей самоотдачей. Растет взаимозаменяемость персонала, работникам легче приспосабливаться к происходящим изменениям, что способствует успеху организации в целом. Самообразование работников расширяет возможности организации. Растет профессионализм кадров.

Необходимую литературы для самостоятельных занятий сотрудники могут найти в корпоративной библиотеке.

Для того чтобы создать библиотеку необходимо провести опрос сотрудников. И на основе выявленной потребности подбирать книги для библиотеки.

Покупка литературы может производится через Интернет – сайты. Сотрудники отдела  по управлению персоналом, занимающиеся приобретением книг, особое внимание должны уделять их рейтингам, изучению рецензий. Важно, чтобы в них были практические рекомендации, которые можно применить в работе.

Особое внимание можно уделить накоплению тех знаний, которые сотрудники приобрели в ходе реализации различных проектов. Для этих целей могут быть организованы электронные ресурсы по каждому проекту, где будет храниться вся информация, полученная в процессе работы (планы, отчеты, протоколы рабочих встреч и т.д.).

1. 4 Преимущества, недостатки и целесообразность внутрифирменного обучения персонала

Преимущества и недостатки внутрифирменного обучения целесообразно сравнивать с преимуществами и недостатками внешних тренинговых компаний. Это необходимо для того, чтобы выявить целесообразность  применения технологии внутрисменного обучения персонала. Данное сравнение приведено ниже в таблице № 1.

 

 

 

 

 

Таблица № 1

Сравнительная характеристика внешнего и внутрифирменного обучения персонала

Внешние тренинговые/ консалтинговые компании	Внутрифирменное обучение персонала
Преимущества
1. Опыт работы тренеров на разных проектах, в разных ситуациях и разных организациях, а также они могут оперативно воспользоваться опытом и наработками любого другого сотрудника своей компании.	1. Учет внутренних факторов. При организации обучения персонала значимой является оценка внутренних факторов компании, влияющих на обучение: ее цели, стратегия, структура, бизнес – процессы, стиль руководства, механизм принятия решений, коммуникации, корпоративная культура. Наличие системы внутрифирменного обучения позволяет в полной мере учитывать перечисленные факторы, что положительно влияет на эффективность курсов, мотивацию слушателей, позволяет повысить лояльность персонала компании.
2. Наличие типовых, детально проработанных решений, программ и проработанных инструментов организационной диагностики. Если имеющиеся наработки компании-подрядчика применимы к конкретной компании, то их использование позволяет снижать общее время и трудозатраты обеих сторон.	2. Возможность организовать обучение в соответствии с потребностями компании. Благодаря внутрифирменной системе обучения компания в состоянии организовать обучение по программам, которых не существует на рынке образовательных услуг.
3. Внешние консультанты в силу своей позиции по отношению к компании-клиенту, имеют большое влияние на принятие решений сказывается народная мудрость: «Нет пророка в своем отечестве» - руководство компании охотнее прислушиваются к мнению сторонних экспертов.	3.Внутрифирменное обучение имеет практическую направленность – ставит своей целью подготовить слушателей к эффективной работе на местах. Это предполагает не только сообщение им соответствующей информации, но и формирование практических навыков.
4. внешние консультанты никак не связаны в своих действиях с сложившейся практикой взаимоотношений в организации. Поэтому им проще оценивать сложившуюся ситуацию непредвзято.	4. Внутрифирменное обучение персонала позволяет выстроить постоянно действующие внутренние коммуникации для передачи и разъяснения управленческих решений (сверху  вниз), получения  обратной связи о тех, кто эти  решения претворяет в жизнь (снизу  вверх), налаживания эффективного  взаимодействия между отдельными  подразделениями (по горизонтали), в  том на все уровни компании.
	5.В ряде организаций, внедривших внутрифирменное обучение персонала, уже накоплен значительный опыт, позволяющий, с
	Продолжение Таблицы № 1
	одной стороны, минимизировать затраты на обучение персонала, а с другой стороны – существенно повысить эффективность самого процесса развития персонала.
	6. Специалисты не покидают на длительное время свое предприятие.
Недостатки
1. Не несут фактической ответственности за то, что будет после выполнения ими оговоренного заказа. В худшем случае это выражается в том, что после получения контракта и оплаты услуг он об этом не позаботится  - например, поручая выполнение заказа недостаточно квалифицированным специалистам, выполняя заказ лишь формально или добиваясь сиюминутного эмоционального эффекта от своей деятельности. При качественно выполненной работе подрядчика после проекта  возникает проблема – кто теперь будет поддерживать полученный результат, ведь достигнутые улучшения без постоянного внимания и поддержки быстро сходят на нет. 25	1. Ощутимая часть времени уходит на подготовку учебных программ, на материально – техническое обеспечение процесса обучения: подготовка помещения, распечатка раздаточных материалов и т.п. Само материально- техническое обеспечение также требует дополнительных затрат.
2. Ориентируется на получение позитивной субъективной оценки своей работы представителям компании-заказчика непосредственно после выполнения работы, что не всегда напрямую связано с получением реальных бизнес -результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Например, впечатление от проведенного тренинга у всех участников осталось позитивным. Однако, в течение месяца увольняется сотрудник, прошедший тренинг, поскольку транслируемые на тренинге «прогрессивные» методы организации работы слишком сильно контрастировали со сложившейся практикой работы компании.	2. Требует от ответственных за организацию обучения, от внутренних преподавателей высокой квалификации и знаний. Достаточно сложно выбрать внутренних преподавателей из опытных специалистов компании, которые обладают навыками и умениями обучения сотрудников.
3. Сам процесс формирования заказа и контроля за выполнения требует высокой квалификации и знаний в предметной области заказчика.
Продолжение Таблицы № 1
Целесообразно
1.Для реализации краткосрочного и долгосрочного обучения топ - менеджеров	1. Для разработки систем и реализации «потокового», регулярно обучения (например, производственных рабочих и специалистов, торгового персонала )
2. Для проведения управленческих тренингов	2. Для разработки программ адаптации сотрудников
	3.Для осуществления переподготовки и повышения квалификации значительного числа своих работников без всякого ущерба для производственного процесса

 

Проанализировав зарубежный и отечественный опыт организации внутрифирменного обучения, можно сказать, что как к любому бизнес – процессу, так и к внутрифирменному обучению персонала необходимо подходить системно. Именно системный подход позволяет при одинаковых затратах добиться больших результатов.

Системный подход к внутрифирменному обучению предполагает определенную последовательность этапов организации внутрифирменного обучения, при этом нарушение этой последовательности или исключение какого – либо этапа неизбежно приведет к ухудшению результата.

Придерживаясь системного подхода, хороших результатов можно добиться, используя любые формы и методы обучения – от самых простых, таких как книги и профессиональные журналы, до самых сложных – создание внутрифирменного центра обучения персонала. 

Существуют тенденции, влияющие на обучение персонала. Во – первых, деньги: все больше внимания обращается на то, чтобы вложенные во внутрифирменное обучение средства  приносили доход. Во – вторых, время: программы обучения должна пройти максимально быстро. В – третьих, перемены: изменения в техническом развитии современного общества наступают слишком быстро, и люди, не успевая приспособиться к ним, начинают противиться переменам.

Успех программ внутрифирменного обучения зависит от многих факторов, но в основном от индивидуальных характеристик сотрудника: его опыт, амбиций, стремлений, профессиональной подготовки, способа мышления и восприятия мира. Необходимо проследить затем, чтобы во время обучения работники действительно усваивали ту информацию, которой им не хватает в каждодневной работе.

Для того чтобы внутрифирменное обучение сделать эффективным необходимо следующее:

• Сотрудник должен понимать, что его успех обучения во многом зависит от его активного участия и заинтересованности.
• Внутрифирменное обучение окажется более результативным, если сотрудник подготовит себя к нему: заранее отметит те вопросы, которые его особенно интересуют, определит свои слабые  стороны и попытается выявить причины недостатков своей профессиональной деятельности.
• Менеджеры по управлению персоналом должны уяснить проблемы, решению которых посвящается обучение. Это поможет им создать для своих сотрудников подходящие условия обучения и проверить, каких результатов они достигнут.
• Следует обсудить с сотрудником, чего он ждет от программы обучения, какие трудности у него могут возникнуть в применении полученных знаний на практике.
• Нужно убедиться в том, что работник действительно нуждается во обучении. Возможно, снижение его работоспособности зависит не от недостатка опыта или профессиональных знаний, а от того, что ему не предоставили необходимых условий, средств и времени для исполнения его обязанностей.
• Необходимо объяснить сотруднику, почему ему предлагают пройти тот или иной курс обучения, какие навыки помогут ему повысить свой профессиональный уровень. Человек должен видеть четкую связь между обучением и своей работой.
• Программа внутрифирменного обучения должна быть выбрана так, чтобы сотрудник получил именно ту информацию, в которой он нуждается.

Спектр современных методов корпоративного обучения в России очень широк и многообразен. И преимущества, и недостатки каждого - относительны. А в целом эти методы могут быть выстроены в достаточно стройную систему.

 

Раздел 2. Анализ технологии внутрифирменного обучения персонала в ООО «Таймер»

2.1 Общая характеристика  деятельности ООО «Таймер»

ООО «Таймер» входит в группу компаний «Рубеж».  Компания группа компаний «Рубеж» образована в 1988 году для инсталляции систем безопасности на объектах Саратовской области. Динамичное развитие компании осуществлялось за счет появления новых направлений деятельности - разработки, проектирования, производства, продажи оборудования для систем охранно-пожарной сигнализации. Процесс развития в компании является непрерывным, что обеспечивает постоянное совершенствование всех процессов внутри компании и развитие внешних партнерских отношений. Быстрое развитие строительной отрасли России потребовало большее количество недорогого, но качественного оборудования охранно – пожарной сигнализации, поэтому руководством группы компаний « Рубеж » было принято решение о приобретении контрольного пакета акций ОАО « Таймер » и разворачивании на его базе производства оптико - электронных датчиков дыма ИП 212-41,позволяющие обнаружить наличие пожара на начальной стадии.

Состав группы компании «Рубеж» на 2007 год:

• Торговый Дом «РУБЕЖ»
• Конструкторское бюро Пожарной Автоматики
• ООО НПО «Сенсор»
• ООО «Таймер»
• ООО «Барабанов и Ко»

Организационная структура ГК «Рубеж» предложена в Приложение № 1.

Основная цель компании - предоставление комплексных решений по обеспечению пожарной безопасности объектов и населения.

В рамках достижения этой цели осуществляется следующее:

1. проектирование систем  безопасности на объектах различной категории сложности;

2. производство и продажа  дымовых пожарных извещателей  и источников питания;

3. инсталляцию систем  безопасности на объектах различной  категории сложности;

4. разработку и производство  уникального оборудования для  сложных объектов и под узкоспециализированные задачи клиента.

В организации принято стратегическое решение о разработке системы менеджмента качества (СМК), отвечающей требованиям международного стандарта ISO 9001: 2000 для наилучшего удовлетворения запросов потребителей и всех заинтересованных сторон.