Совершенствование управления предприятием на основе оценки административно-хозяйственной деятельнсти (на примере ОАО «Киреевская типо

 

Рис 5 Результаты SWOT-анализа деятельности ОАО «Киреевская типография»

 

Руководству предприятия следует обратить внимание на усиление конкурентных позиций, а также можно предложить рекомендации по развитию дилерской сети на внешнем рынке, т.е. расширять географию рынка сбыта. В условиях сниженной активности продаж можно направить деятельность на разработку и производство мелкой полиграфической продукции     (именные     карманные     и      широкоформатные     календари, изготовление продукции не только для предприятий, но и для физических лиц).

Для увеличения объемов  реализации продукции ОАО «Киреевская типография» необходимо  увеличить объемы выпуска продукции. Для этого нужно:

- увеличение объемов производства продукции возможно также за счет найма дополнительных рабочих, осуществляющих работу на дому (склеивание полуфабрикатов, заготовок), что позволит сократить затраты на электроэнергию, питание, спецодежду и т.д.

- привлечение покупателей за счет повышения качества продукции, которое будет достигаться за счет: покупки более совершенного оборудования, применение более качественных материалов отечественных и зарубежных производителей.

Выбранные стратегии  развития предприятия вполне соответствуют  миссии и целям организации, которые  можно сформулировать следующим образом:

Миссия предприятия  – в максимально возможной  мере соответствовать потребностям рынка путем совершенствования  продукции (товаров, услуг), расширения ее номенклатуры и поддержания необходимого уровня выпуска продукции.

Цели предприятия:

- выход на областной  рынок и завоевание определенной позиции (доля на рынке не менее 3 %);

- непрерывное совершенствование качества продукции;

- непрерывное повышение производительности труда и квалификации персонала;

- создавать благоприятные условия труда для развития творческого потенциала работников и заинтересованности в результатах труда, создание команды на предприятии.

Таким образом, из приведенного анализа видно, что цена продукта не является определяющим успех (объем  продаж) показателем. Для достижения поставленных целей необходимо:

- обеспечить высокое качество сырья и материалов;

- обеспечить информационную поддержку потребителей с объяснением повышенных эксплуатационных свойств предлагаемой продукции всеми видами рекламы, а так же консультированием клиентов по телефону, посредством сети Интернет и на местах продаж (приема заказов);

- повысить скорость исполнения заказа.

Предприятие уже освоило  рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в  отрасли. Основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также поддержание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.

Для предприятия ОАО «Киреевская типография» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватере ведущей фирмы.

Успех последней стратегии  достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.

Для сохранения и увеличения сбыта продукции ОАО «Киреевская типография» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:

- проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами;

- разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Эта стратегия эффективна, так как в настоящее время потребитель любит пробовать что-то «новенькое». Стратегия также предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и риска.

Следовательно, рост предприятия  во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития.

 

3. Предложения и рекомендации  по совершенствованию управления  административно – хозяйственной   деятельности  предприятия

 

3.1.  Разработка  модели управления  на основе оценки  оптимизации административно-хозяйственных расходов предприятия

 

В современных условиях экономического кризиса, когда наблюдается  спад спроса у покупателей, управление предприятием должны быть ориентировано  на оптимизацию административно-хозяйственных расходов предприятия на основе учета затратной составляющей и удовлетворения требований предприятия.

Поиск и развитие методов  управления данными расходами, совершенствование  оценки эффективности проводимых преобразований с использованием современных подходов позволят выявить дополнительные  возможности и обеспечить хорошие условия работы персонала [2, с.83].

Необходимо разработать  такую модель управления, которая  не только оптимизирует административно-хозяйственные  расходы ОАО «Киреевская типография», но и улучшит структуру управления предприятием, позволит получить не только экономические, но и организационные выгоды.

Рассмотрев во второй главе состав административно-хозяйственных  расходов можно сделать следующие  выводы:

- в целом наблюдается хорошее планирование расходов: расхождение между планом и фактом исполнения небольшая и та в сторону уменьшения;

- расходы на содержание  здания хоть и большие, однако  они связаны  с необходимой  перестройкой на предприятии  и при этом точно совпадают  с планируемыми;

- одной из больших  статей расходов являются затраты  на повышение квалификации работников. Рассмотрим данные затраты поподробнее.

Повышение квалификации персонала естественно одна из приоритетных задач предприятия – ведь чем  более квалифицированны работники, тем выше их отдача.

В ОАО «Киреевская  типография» в основном используется система выездного обучения работников. Данная система в настоящее время  не целесообразна по следующим причинам:

- выезд работника на 1-5 дней отвлекает его от производственного процесса;

- на время отсутствия  работника необходимо возложить  его обязанности на другого  работника;

- возрастают денежные  расходы: оплата командировочных,  доплата за исполнение возложенных  обязанностей.

Все это отрицательно сказывается на работе предприятия.

Изучив возможности  предприятия, я рекомендую следующие  действия по оптимизации административно-хозяйственных  расходов.

1. С учетом того, что  на предприятии есть выход  в Internet с использованием безлимитного доступа, целесообразно производить обучение и повышение квалификации  работников на on-line – семинарах. Тем более, что таких предложений достаточно много и они на порядок дешевле, чем выездные [42, с.209].

Так семинар по повышению  квалификации работника отдела кадров в санатории Московской области на 2 дня стоит 5 тыс. рублей, а on-line – семинар – 1,5 тыс. руб. экономия составит 3,5 тыс. руб. Работник в данном случае находится на своем рабочем месте и отвлекается из производственного процесса всего на несколько часов в день. Так же налицо экономия средств по оплате командировочных расходов и доплат по замещению.

Конечно, не все обучение можно заменить Интернетом. Так главному инженеру просто необходимо ездить на выставки и конференции, так как  специфика производства требует  фактического присутствия. Однако при наличии подобных предложений в Интернете ими стоит воспользоваться.

2. На предприятии затраты  на связь включают в себя  расходы по стационарной телефонной  связи, Internet, мобильная связь.

Использование стационарной телефонной линии происходит по двум направлениям: городская  и междугородняя связь. Исходящие звонки оплачиваются по факту. Однако, нет контроля за работниками при совершении звонка: произведен он по производственной или личной необходимости. Руководителю административно-хозяйственного отдела ОАО «Киреевская типография» необходимо ввести жесткий контроль за исходящими звонками, особенно на  междугородней линии. Использование журнала исходящих звонков позволит уменьшить их количество – это психологический фактор – когда человеку при совершении привычного действия необходимо сделать еще что-то, он начинает задумываться, а стоит ли вообще это делать. Как результат – снижение активности.

Так же  снизятся затраты  на телефонные переговоры путем оплаты их самими звонящими.

Расходы на Internet лимитированы – 2 тыс. руб. в месяц (у предприятия заключен договор на безлимитный доступ) и являются достаточно рациональными. Однако целесообразно закрыть доступ работников на социальные порталы, что бы они работали, а не отвлекались на переписку с друзьями.

На предприятии используют мобильную связь для корпоративных  клиентов. Однако мобильные операторы  постоянно предлагают новые тарифы и целесообразно постоянно быть в курсе их предложений. В настоящее  время затраты на одного человека составляют 450 рублей в месяц на  1000 исходящих минут звонка, однако сейчас у этого оператора есть тарифы за 400 рублей в месяц с включенными 1300 исходящими минутами и 100 sms – что выгоднее.  В целом затраты в месяц на мобильную связь составляют 2250 рублей, при переходе на другой тариф они составят 2000 рублей. Экономия за месяц составит 250 рублей, а за год – 3000 рублей, или еще дополнительные 1,5 месяца использования.

3. Так же необходимо  внести некоторые изменения в  структуру управления ОАО «Киреевская типография». Как видно из Приложении А сектор ресурсов и материалов находится в прямом подчинении начальнику административно-хозяйственного отдела. Однако данный сектор отвечает не только за наличие материалов для административно-хозяйственной деятельности предприятия, но и за обеспечение производства ресурсами и материалами. В настоящее время главный инженер сообщает о потребностях в материалах начальнику АХО, который и доводит до отдела информацию. Конечно в подчинении первого заместителя директора – главного инженера – и так много цехов и вменить ему еще один участок просто не целесообразно, человек не машина и такой объем работ ему не под силу. Однако необходимо внести изменения в структуру управления предприятием и разрешить главному инженеру напрямую работать с сектором ресурсов и материалов. Для создания контроля и соблюдения порядка все свои потребности главному инженеру необходимо излагать на бумаге за личной подписью. Таким образом потребность в ресурсах и материалах производственных цехов будет удовлетворяться быстрее, главный инженер будет чувствовать себя увереннее, а начальник административно-хозяйственного отдела сможет сосредоточится на своих прямых обязанностях (Приложение 10).

 

 

 

 

3.2. Предложения по  повышению  эффективности  функционирования организационной структуры  управления предприятием

 

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями  аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру [19, с.19].

Под организационной  структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная  структура производства [19, с.22].

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в  том, что управляющие воздействия  на объект могут передаваться только одним доминантным лицом –  руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 6) [11, с.36].

Рис. 6. Линейная структура управления: Р– руководитель; Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители

 

Функциональная структура (рис. 7) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления[11, с.37].

Рис. 7. Функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); И– исполнители