Стратегическое планирование на предприятии

3. Внутренняя координация.  Она включает координацию стратегической  деятельности для отображения  сильных и слабых сторон фирмы  с целью достижения эффективной  интеграции внутренних операций.

4. Осознание организационных  стратегий. Эта деятельность предусматривает  осуществление систематического  развития мышления менеджеров  путем формирования организации,  которая может учиться на прошлых  стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. [3, с. 118]

Современный темп изменения  и увеличения знаний является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для  принятия решения. Знание того, чего организация  хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска  при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения  из-за ошибочной или недостоверной  информации о возможностях организации  или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать  единство общей цели внутри организации.

Существуют следующие  виды стратегического планирования:

1. Долгосрочное (перспективное)  планирование. Поскольку при разработке  планов идут от будущего к  настоящему, планы, рассчитанные  на более короткий срок, становятся  составной частью перспективных.  Перспективные планы отражаются  долгосрочные цели и генеральную  стратегию действий. Разрабатываемые  альтернативные стратегии, в план  не включается, а отражаются в  специальных программах, содержащихся  в приложениях. Перспективные  планы включают в себя показатели  и предложения, которые отражаются  в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы  разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

2. Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный  спрос на продукцию организации,  изменение ее характеристик в  ближайшем будущем, перестройка  технологии производства, финансовые  ограничения, конъюнктура, риск  потери партнера и др. Среднесрочные  планы разрабатываются на срок  от 1 до 5 лет.

3. Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает  период в несколько недель  или месяцев. Оно нацелено на  регулирование текущего использования  ресурсов и реализуется через  составление календарных программ  производства и контроля за  ним, управления материальными  запасами и полученными кредитами.

4. Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования  входит контроль за ежедневной  загрузкой оборудования, последовательность  операций, расстановка работников  и др.

Основное преимущество стратегического  планирования состоит в большей  степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений  в экономике является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и  задач всех структурных подразделений  и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран  оно становится скорее правилом, чем  исключением.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• стратегическое планирование должно дополняться текущим;

• стратегические планы  разрабатываются на совещаниях высшего  руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

• годовая детализация  стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи  с разработкой годового финансового  плана (бюджета);

• большинство западных компаний считает, что механизм стратегического  планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет  ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его  универсальности в решении любых  хозяйственных задач.

Сюда относятся следующие  недостатки и ограниченные возможности  стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование  не дает и не может дать  в силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что  оно может дать –это качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в  будущем, какую позицию может  и должна занимать на рынке  и в бизнесе, чтобы ответить  на главный вопрос, выживет или  нет фирма в конкурентной борьбе  в будущем.

2. Стратегическое планирование  не имеет четкого алгоритма  составления и реализации плана.  Его описательная теория сводится  к определенной философии или  идеологии ведения бизнеса. Поэтому  конкретный инструментарий во  многом зависит от личных качеств  конкретного менеджера, а в  целом стратегическое планирование  – это симбиоз интуиции и  искусства высшего менеджмента,  способность менеджера вести  фирму к стратегическим целям.  Цели стратегического планирования  обеспечиваются за счет следующих  факторов: высокого профессионализма  и творчества служащих; тесной  связи организации с внешней  средой; обновления продукции; совершенствования  организации производства, труда  и управления; реализации текущих  планов; активного включения всех  работников предприятия в реализацию  целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического  планирования для своего осуществления  требует значительных затрат  ресурсов и времени по сравнению  с традиционным перспективным  планированием. Это объясняется  более жесткими требованиями  к стратегическому плану. Он  должен быть гибким, реагировать  на любые изменения как внутри  организации, так и во внешней  среде. Численность работников, занятых  стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия  ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее,  чем в традиционном, перспективном.  Особенно трагическими бывают  последствия неверного прогноза  для предприятий, осуществляющих  безальтернативную хозяйственную  деятельность. Высокая степень риска  в перспективном планировании  может быть объяснена теми  областями производственно-хозяйственной  деятельности, в которых принимаются  решения при стратегическом планировании. Сюда входят: решения о выпуске  новой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Само по себе стратегическое  планирование результата принести  не может. Оно должно быть  должно быть дополнено механизмами  реализации стратегического плана,  т.е. эффект может дать не  планирование, а стратегическое  управление, ядром которого является  стратегическое планирование. А  это предполагает, в первую очередь,  создание на предприятии организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, системы мотивации  труда, гибкой организации управления  и т.п. Поэтому создание подсистемы  стратегического планирования на  конкретном предприятии следует  начинать с наведения порядка  в системе управления, с повышения  общей культуры управления, укрепления  исполнительской дисциплины, совершенствования  обработки данных и т.п. В  этом отношении стратегическое  планирование не является панацеей  от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств. [3, с. 129]

1.2 Процесс  стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных  управленческих процессов, которые  логически вытекают один из другого. В тоже время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого  процесса на остальные. (рис. 1.3)

Миссия организации	=>	Цели организации	=>	Анализ и оценка внешней  среды	=>	Анализ и оценка внутренней структуры
↑				↓
Контроль и оценка стратегии	<=	Реализация стратегии	<=	Выбор стратегии	<=	Анализ стратегических альтернатив

"Рис. 1.3. Структура стратегического  планирования"

Процесс стратегического  планирования включает:

- определение миссии предприятия,  организации;

- формулирование целей  и задач функционирования предприятия,  организации;

- оценку и анализ внешней  среды;

- оценку и анализ внутренней  структуры;

- разработку и анализ  стратегических альтернатив;

- выбор стратегии.

Процесс стратегического  управления кроме стратегического  планирования включает также:

- реализацию стратегии;

- оценку и контроль  выполнения стратегии. [4, с. 163]

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.

1. Определение миссии  организации. Этот процесс состоит  в установлении смысла существования  фирмы, ее предназначения, роли  и места в рыночной экономике.  В зарубежной литературе этот  термин принято называть корпоративной  миссией или концепцией бизнеса.  Он характеризует направление  в бизнесе, на которое фирмы  ориентируются, исходя из рыночных  потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия  конкурентных преимуществ.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление  и ориентиры для определения  целей и стратегий на различных  организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать  следующее:

- Задача фирмы с точки  зрения ее основных услуг или  изделий, ее основных рынков  и основных технологий. Проще  говоря, какой предпринимательской  деятельностью занимается фирма?

- Внешняя среда по отношению  к фирме, которая определяет  рабочие принципы фирмы.

- Культура организации.  Какого типа рабочий климат  существует внутри фирмы? Какого  типа людей привлекает этот  климат?

2. Формулирование целей  и задач. Для описания характера  и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному  виду бизнеса, применяются термины  "цели" и "задачи". Цели  и задачи должны отражать уровень,  на который необходимо вывести  деятельность по обслуживанию  потребителей. Они должны создавать  мотивацию людей, работающих в  фирме. Целевая картина должна  иметь по крайней мере четыре  типа целей: количественные цели, качественные цели, стратегические  цели, тактические цели и т.д.

Организационные цели (общефирменные) – это конечные точки программного заявления организации к которым  она стремится.

1. Во-первых, цели должны  быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных  измеримых формах, руководство создает  четкую базу отсчета для последующих  решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт  прогнозирования представляет собой  другую характеристику эффективных  целей. Цели обычно устанавливаются  на длительные или краткие  временные промежутки. Долгосрочная  цель имеет горизонт планирования  приблизительно равный пяти годам.  Краткосрочная цель в большинстве  случаев представляет один из  планов организации, который следует  завершить в пределах года. Среднесрочные  цели имеют горизонт планирования  от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть  достижимой, – чтобы служить повышению  эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации  должны быть взаимно поддерживающими  – т. е. действия и решения,  необходимые для достижения одной  цели, не должны мешать достижению  других целей.

Цели для нижележащих  уровней фирмы рассматриваются  как задачи.

3. Анализ и оценка внешней  среды. Обычно этот процесс  считается исходным процессом  стратегического планирования, так  как он обеспечивает базу для  выработки стратегии поведения, позволяющей фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

- макросреды;

- непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких  компонентов среды, как:

1. Экономические факторы.  Текущее и прогнозируемое состояние  экономики может иметь драматическое  влияние на цели организации.  Некоторые факторы в экономической  окружающей среде должны постоянно  диагностироваться и оцениваться.  Среди них: темпы инфляции или  дефляции, уровни занятости, международный  платежный баланс, стабильность  доллара США за рубежом и  налоговая ставка. Каждый из этих  факторов может представлять  либо угрозу, либо новую возможность  для фирмы. Что для одной  организации представляется экономической  угрозой, другая воспринимает  как возможность.