Стратегическое планирование на предприятии

2. Политические факторы.  Активное участие лидеров бизнеса  и предпринимательских фирм в  политическом процессе является  четким указанием на важность  государственной политики для  организаций. Точнее говоря, руководство  должно следить за нормативными  документами местных органов,  властей штата и федерального  правительства; отношением политиков  к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства  и штатов для финансирования  долгосрочных вложений, ограничениями  по найму рабочей силы и  возможностью получения ссуды;  а также за соглашениями по  тарифам и торговле, направленными  против других стран или заключенных  с другими странами. Поскольку  правительство постоянно и активно  принимает участие в деловых  вопросах, для организаций было  бы разумным внимательно следить  за политической деятельностью.

3. Рыночные факторы. Изменчивая  рыночная внешняя среда представляет  собой область постоянного беспокойства  для организаций. В анализ рыночной  внешней среды входят многочисленные  факторы, которые могут оказать  непосредственное воздействие на  успехи или провалы организации.  К этим факторам относятся  изменяющие демографические условия,  жизненные циклы различных изделий  или услуг, легкость проникновения  на рынок, распределение доходов  населения и уровень конкуренции  в отрасли. В целом, анализ  различных рыночных факторов  дает возможность руководству  уточнить его стратегии и укрепить  позицию фирмы по отношению  к конкурентам.

4. Технологические факторы.  В 70-х годах Элвин Тоффлер  ввел в оборот термин "футурошок"  – шок будущего". Тоффлер определяет "футурошок" как разрушительный  стресс и дезориентацию, возникающие  в индивидах из-за воздействия  на них слишком больших перемен  за слишком короткое время.  Изменения в технологической  внешней среде могут поставить  организацию в безнадежное, проигрышное  конкурентное положение. Анализ  технологической внешней среды  может по меньшей мере учитывать  изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании  и предоставлении товаров и  услуг или успехи в технологии  средств связи. Не все организации  подвергаются воздействию быстрого  научно-технического прогресса.  Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической  внешней среде могут привести  к созданию "футурошока", который  может разрушать организацию.

5. Международные факторы.  Большинство крупных фирм и  тысячи мелких компаний действуют  на международном рынке. Руководство  сегодня должно постоянно контролировать  и оценивать изменения в этой  более широкой среде. Угрозы  и возможности могут возникнуть  в результате легкости доступа  к сырьевым материалам, деятельности  иностранных картелей, изменений  валютного курса и политических  решений в странах, выступающих  в роли инвестиционных объектов  или рынков.

Общефирменная стратегия  или правительственная политика в других странах может подразумевать  усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная  стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск  правительственной защиты против иностранных  конкурентов или на расширение международной  активности для противодействия  стратегиям других компаний.

6. Факторы конкуренции.  Ни одна организация не может  себе позволить игнорировать  фактические и возможные реакции  своих конкурентов.

В анализе конкурентов  присутствуют четыре диагностических  элемента:

- анализ будущих целей  конкурентов,

- оценка текущей стратегии  конкурентов,

- обзор предпосылок в  отношении конкурентов и отрасли,  в которой функционируют данные  компании,

- углубленное изучение  сильных и слабых сторон конкурентов.

7. Факторы социального  поведения. Эти факторы включают  меняющиеся ожидания, отношения  и нравы общества. К некоторым,  важным в настоящее время факторам  относятся преобладающие в обществе  чувства по отношению к предпринимательству,  роль женщин и национальных  меньшинств в обществе, изменения  социальных установок менеджеров  и движение в защиту интересов  потребителей. Часто именно социальные  факторы создают самые крупные  проблемы для организации. Чтобы  эффективно реагировать на изменение  социальных факторов, корпорация  сама должна меняться, осознанно  преобразуясь в учреждение, приспособленное  к новой окружающей среде.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатель, поставщик, конкуренты, рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней  структуры (среды). Анализ внутренней  среды позволяет определить те  внутренние возможности и потенциал,  на которые может рассчитывать  фирма в конкурентной борьбе  в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды  позволяет также лучше уяснить  цели фирмы и сформулировать  ее миссию.

Внутренняя среда исследуется  по следующим направлениям:

1. Маркетинг. При обследовании  функции маркетинга заслуживают  внимания семь общих областей  для анализа и исследования.

- Доля рынка и конкурентоспособность.  Желаемая доля рынка в процентах  к его общей емкости является  существенной целью, которая устанавливается  и контролируется высшим руководством.

- Разнообразие и качество  ассортимента изделий- Многие  фирмы довольствуются единственным  или ограниченным ассортиментом  товаров или услуг, в то время  как другие активно внедряют  на рынок десятки и сотни  изделий.

- Рыночная демографическая  статистика. Трудную проблему для  высшего руководства представляет  контроль изменений на рынках  и в интересах потребителей.

- Рыночные исследования  и разработки. Еще одной проблемой  для руководства являются исследования  и разработки новых товаров  и рынков. В конкурентной среде  бизнеса существенно необходимыми  представляются исследования и  разработки новых и лучших  товаров и услуг.

- Предпродажное и послепродажное  обслуживание клиентов. Одним из  наиболее слабых мест в современном  предпринимательстве является функция  обслуживания. Эффективное и добротное  обслуживание помогает продать  больше товаров, оно создает  и сохраняет лояльность клиентов. Многие фирмы могут устанавливать  высокие цены благодаря превосходному  обслуживанию клиентов.

- Эффективный сбыт, реклама  и продвижение товара. Агрессивная,  компетентная группа сбытовиков  может оказаться самым ценным  достоянием фирмы. Аналогичным  образом творчески направленная  реклама и продвижение товара  служит хорошим дополнением к  ассортименту изделий.

- Прибыли. Лучшие товары  или стимулирующие усилия окажутся  фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует  прибыль. Постоянный контроль  за прибылью от различных товаров  и услуг является важным рычагом  управления при анализе функции  маркетинга. Для некоммерческих  организаций первостепенной целью  является эффективность операций. Здесь также эффективная доставка  товаров или услуг потребителю  становится главным моментом  функции маркетинга.

2. Финансы \ бухгалтерский  учет. Анализ финансового состояния  может принести пользу организации  и содействовать повышению эффективности  процесса стратегического планирования.

Детальный анализ финансового  состояния может выявить уже  имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также  относительное положение организации  в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может  открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

3. Операции. Весьма важным  для длительного выживания фирмы  является непрерывный анализ  управления операциями (в узком  смысле производством ). Некоторые  ключевые вопросы, на которые  необходимо ответить в ходе  обследования сильных и слабых  сторон функции управления операциями.

- Можем ли мы производить  наши товары или услуги по  более низкой цене, чем наши  конкуренты? Если нет, то почему?

- Какой доступ мы имеем  к новым материалам? Зависим ли  мы от единственного поставщика  или ограниченного количества  поставщиков?

- Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо  ли оно обслуживается?

- Рассчитаны ли закупки  на снижение величины материальных  запасов и времени реализации  заказа? Существуют ли адекватные  механизмы контроля над входящими  материалами и выходящими изделиями?

- Подвержена ли наша  продукция сезонным колебаниям  спроса, что вынуждает прибегать  к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно  исправить данную ситуацию?

- Можем ли мы обслуживать  те рынки, которые не могут  обслуживать наши конкуренты?

- Обладаем ли мы эффективной  и результативной системой контроля  качества?

- Насколько эффективно  мы спланировали и спроектировали  процесс производства? Может ли  он быть улучшен?

4. Человеческие ресурсы.  Истоки большинства проблем в  организациях могут быть в  конечном итоге обнаружены в  людях. Имеется ряд вопросов, которые  должны быть учтены при обследовании  сильных и слабых сторон функции  человеческих ресурсов любой  организации.

Некоторые проблемы, связанные  с человеческими ресурсами:

- Как бы вы охарактеризовали  тип сотрудников, работающих в  настоящее время в области  бизнеса, и что от них потребуется  в будущем?

- Каковы компетентность  и подготовка высшего руководства?

- Имеем ли мы эффективную  и конкурентоспособную систему  вознаграждения?

- Спланировали ли мы  порядок преемственности руководящих  должностей?

- Эффективно ли мы используем  подготовку и повышение квалификации  руководящих работников?

- Имелись ли у нас  потери ведущих специалистов  в последнее время? Если так,  то почему?

- Когда мы в последний  раз проводили тщательный анализ  нашей системы оценки деятельности  персонала?

- Можем ли мы улучшить  качество изделия и работу  сотрудников путем использования  кружков качества или участия  работников в управлении?

Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство  может выявить потенциальные  слабые зоны и предпринять соответствующие  корректирующие меры.

5. Культура и образ  корпорации. Наконец, можно выделить  ограниченное число и других  факторов, за которые прямую ответственность  несет высшее руководство. Они  охватывают важные вопросы, которыми  должно заниматься руководство,  чтобы сохранить нормальное внутреннее  и внешнее состояние фирмы.  Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам и университетам, а не к другим.

Культура и образ фирмы  подкрепляются или ослабляются  репутацией компании. Хорошая ли репутация  у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна  в своей деятельности? Какова эта  компания по сравнению с другими  в данной отрасли? Привлекает ли она  хороших людей? Ответы на эти вопросы  покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.

После проведения внутреннего  обследования, выявления сильных  и слабых сторон и взвешивания  факторов по степени важности, руководство  может определить те зоны, которые  требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы  воспользоваться возможностями  во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с  внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы.

5. Разработка и анализ  стратегических альтернатив. На  этой стадии принятия решения  менеджеру необходимо оценить  альтернативные пути деятельности  фирмы и выбрать оптимальные  варианты для достижения поставленных  целей. На основе проведенного  анализа в процессе разработки  стратегии происходит

формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом  концепции развития фирмы в целом,

рекомендация новых стратегий  развития, формулирование проектов целей,

подготовка директив для  долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в