Стратегическое планирование на предприятии

зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и  сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных  объединений фирм в никак не связанных  отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В  ней уровень преследуемых целей  устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и

переориентации операций.

К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда

показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при  экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии  сочетания всех альтернатив будут  придерживаться крупные фирмы, активно  действующие в нескольких отраслях.

6. Выбор стратегии. Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться  к конкретной стратегии. Главная  цель – выбор стратегической  альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации. Для этого руководители  должны иметь четкую, разделяемую  всеми концепцию фирмы и ее  будущего. Приверженность какому-либо

конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому  решение должно подвергаться тщательному  исследованию и оценке.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые  из них:

- Риск. Какой уровень риска  руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни  компании, но высокая степень  риска может разрушить компанию.

- Знание прошлых стратегий.  Часто сознательно или бессознательно  руководство находится под воздействием  прошлых стратегических альтернатив,  выбранных фирмой.

- Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций  ограничивают гибкость руководства  при выборе конкретной стратегической  альтернативы.

- Фактор времени. Фактор  времени при принятии решения  может способствовать успеху  или неудаче организации. Реализация  даже хорошей идеи в неудачный  момент может привести к развалу  организации.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных  направлений (стратегия разрабатывается  в процессе взаимодействия между  высшим руководством, плановой службой  и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии  фирмы в целом приобретает  все большее

значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения

структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и  интеграции стратегий.

7. Реализация стратегии.  Выполнение стратегического плана  является

критическим процессом, поскольку  в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и  наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации.

Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить выбранную  стратегию. Причиной этого могут  быть:

- неверно проведенный  анализ и ошибочные выводы;

- непредвиденные изменения  во внешней среде;

- неумение фирмы вовлечь  в реализацию стратегии свой  внутренний потенциал.

Проведенный анализ позволяет  утверждать, что успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

- цели и мероприятия  стратегии должны быть хорошо  структурированы,

доведены до работников и  восприняты ими;

- необходимо иметь четкий  план действий по реализации  стратегии, предусматривающий обеспечение  плана всеми необходимыми ресурсами.

8. Оценка и контроль  стратегии. Оценка и контроль  реализации стратегии являются  логическим завершающим процессом  в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает  обратную связь между процессом  достижения целей, предусмотренных  стратегическим планом, и собственно  самими целями. Средством обеспечения  такого соответствия является  контроль, который имеет следующие  задачи:

- определение системы  контролируемых параметров;

- оценку состояния параметров  контролируемого объекта;

- выяснение причин отклонения  параметров объекта от принятых  стандартов, нормативов и других  эталонов;

- корректировку в случае  необходимости показателей плана  или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля состоит в том, чтобы выяснить, в какой мере реализация стратегии  приводит к достижению целей и  миссии фирмы. Поэтому корректировка  по результатам стратегического  контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально  отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана  являются незыблемыми.

[5, с. 115]

Анализ среды организации  направлен на выявление угроз  и возможностей, которые могут  возникнуть во внешней среде по отношению  к организации, а также сильных  и слабых сторон, которыми она обладает. Именно для решения этой задачи и  разработаны определенные приемы анализа  среды, которые применяются в  стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT – анализ.

SWOT-анализ предполагает  дальнейшее изучение стратегического  потенциала предприятия с учетом  реалий внешней среды. Цель  данного метода заключается в  изучении сильных и слабых  сторон предприятия, возможностей  и угроз, исходящих из внешней  среды, а так же их влияние  на результативность деятельности  предприятия (SWOT- аббревиатура strength-сила, weakness-слабость, opportunities-возможности, threats-угрозы).

В процессе SWOT-анализа менеджеры  должны осуществить две операции:

1. сравнить профиль организации  с возможностями, реальными угрозами  и ключевыми требованиями для  достижения успеха в том сегменте  рынка, который они могут контролировать. Цель этого выявить все сильные  стороны компании, на которых  может быть основана эффективная  стратегия, и все слабые стороны,  которые нужно преодолеть.

2. сравнить сильные и  слабые стороны своей фирмы  с фирмами-конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обладают  конкуренты и какие преимущества  из этого они могут извлечь.

Перечень возможностей и  угроз составляют на основе анализа  информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности  отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково  действуют на предприятие и могут  быть реализованы в действительности. (таблица 1.1, таблица 1.2)

"Таблица 1.1. Матрица  возможностей"

вероятность реализации сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
большая
средняя
низкая

"Таблица 1.2. Матрица  угроз"

вероятность реализации сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
большая
средняя
низкая

Особое внимание следует  уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность  реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего  анализа. [6, статья]

После того как список сильных  и слабых сторон, возможностей и  угроз составлен, устанавливают  связи, определяющие взаимодействия между  ними, с помощью матрицы SWOT. (таблица 1.3)

"Таблица 1.3. Матрица  SWOT-анализ"

Внешняя среда внутренняя среда	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле "СИВ"	Поле "СИУ"
Слабые стороны	Поле "СЛВ"	Поле "СЛУ"

На пересечении разделов образуются четыре поля: "СИВ" (сила и возможности); "СИУ" (сила и  угрозы); "СЛВ" (слабость и возможности); "СЛУ" (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей  исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии  поведения организации.

В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля "СИВ", следует  разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон организации, для  того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде. Для тех пар, которые оказались  на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы  за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации  слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации  для устранения угроз. Наконец, для  пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна выработать такую  стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так  и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

В дальнейшем, составляя  стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать, чтобы усилить  свои сильные стороны и подтянуть  показатели, оказавшиеся ниже, чем  у главного конкурента с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий.

При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут  переходить в свою противоположность. Нереализованная возможность может  стать угрозой, если ее использовал  конкурент, а удачно предотвращенная  угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей. [5, с.118]

1.3 Базовые  (типовые) стратегии

Выбор стратегии – центральный  момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов. Так если организация хочет увеличить  свою долю на рынке, она может достигнуть цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар  через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более  привлекательный образ товара и  т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политики легко  осуществима и гибка, но и легко  копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в  реальной жизни, являются различными модификациями  нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.

Перед организацией стоят  четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов  каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.

Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам  относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание  этих трех стратегий.

1. Ограниченный рост. Стратегической  альтернативой, которой придерживается  большинство организаций, является  ограниченный рост. Для стратегии  ограниченного роста характерно  установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

[2, с.346]

2. Рост. Стратегия роста  осуществляется путем ежегодного  значительного повышения уровня  краткосрочных и долгосрочных  целей над уровнем показателей  предыдущего года. Стратегия роста  является второй наиболее часто  выбираемой альтернативой. Она  применяется в динамично развивающихся  отраслях с быстро изменяющимися  технологиями. Ее могут придерживаться  руководители, стремящиеся к диверсификации  своих фирм, чтобы покинуть рынки,  пребывающие в стагнации. В  неустойчивой отрасли отсутствие  роста может означать банкротство.  В статичной отрасли отсутствие  роста или неудача диверсификации  могут привести к атрофии рынков  и отсутствию прибылей. Исторически  наше общество рассматривало  рост как благотворное явление.  Для многих руководителей рост  означает власть, а власть –  это благо. Многие акционеры  рассматривают рост, особенно краткосрочный  рост, как непосредственный прирост  благосостояния. К сожалению, многие  фирмы предпочитают краткосрочный  рост, получая взамен долгосрочное  разорение.