Сущность и особенности управления сетевыми предприятиями общественного питания

Традиционные проблемы конструирования структур компании связаны со специализацией. В почти всех работах 60-х начала 70-х годов тема была достаточно хорошо исследована, это позволило сделать формализованную модель стратегического развития компании поэтапно. Некоторые научные работники описывают эволюцию компаний с выделением нескольких крупных этапов. Предприятие в начале века зачастую практически полностью управлялось собственником. Организация в следующие годы отличается по функциям: сбыт, финансы, производство, бухгалтерский учет. Потом начинается период создания компаний, которые концентрируют свое внимание на вопросах отношений со всеми конкурентами, экспансии, создания новых продуктов и рынков. Так видятся структуры по типу «матрица».

Компании общепита к 80-м годам начинают отдавать свое предпочтение структурам вида «динамические сети». Другими словами, происходит эволюция от операций, координируемых иерархически, к операциям, нацеленным на рынок. Предприятие с одним видом работы (моноспециализацией), которое ориентируется на 1 рыночный сегмент (относится это к большому количеству недавно разработанных отечественных производственных компаний) - является первой структурной формой. Управление здесь единственным внутренним потоком операций (т.е. от снабжения до реализации) нуждается в специфичных компетенциях, которые и характеризуют характер объединяющих функций. Тут можно говорить про структуру с многофункциональной специализацией.

В случае если предприятие функционирует не на одном стратегическом рыночном сегменте, оно принимает совершенно другую структуру - дивизиональную (с соответствующим количеством филиалов). Разграничение полномочий осуществляется по разным сегментам или же филиалам. Матричная структура - гибрид 2-ух первых типов организации.

Многофункциональная организационная структура гарантирует успешную работу лишь в условиях устойчивости технологии и внешней среды. Будучи очень иерархизированной и централизованной она делает компанию недостаточно мобильной. А дивизиональная структура больше напоминает комплекс небольших моноспециализированных компаний.

В масштабах матрицы под сомнение ставится принцип иерархии. Власть делается временной результирующей взаимодействия разных сил, это обусловлено нестабильностью и сложностью среды, в которой предприятию приходится работать, она не является непрерывно заданной.

Организация в форме сети - гибридное решение, соединяющее 3 предыдущих вида структур (многофункциональной, дивизиональной, матричной), обеспечивающее более успешный вариант разграничения работы и связей, а также пропорций между контролем и автономией.

Исследование форм организации компаний общественного питания разрешает сделать вывод о том, что со временем принцип разнообразия находит признание. Поиск одной концепции, идеальной структуры, которая адаптируется к любой компании, заменяется стремлением к разнообразной концепции, применительно к которой идея подходящей модели полностью отсутствует.

Реинжиниринг поможет идентифицировать процедуры, которые являются для организации стратегическими, соответствующие ценностям и задачам компании. Организация концентрирует внимание на основных рабочих упражнениях, тех, результаты которых совместимы с назначением и целями компании.

При помощи реинжиниринга меняются способы работы. Его появление связано основным образом с тем, что обычно фирмы структурированы были по вертикальной схеме, по функциям (экономический отдел, НИОКР, коммерческая служба и так далее), и сотрудники оказывались замкнутыми в подразделениях, а их действия были ограничены рамками.

Нацелен метод реинжиниринга на увеличение конкурентоспособности компании общепита с помощью реорганизации производственных процессов, направляя их на нужды клиентов. Самым лучшим решением по этой схеме считается формирование комплекса производственных процессов, когда для каждого можно выделить конец и начало, а еще исходящие и входящие элементы.

Если говорить относительно менеджмента в компаниях общественного питания, то каждый участник процесса осознал: отрасль будет развиваться и работать по принципу сети. Создание сети невозможно начинать с двух-трех точек: чем больше сеть, тем она успешнее.

Главной характеристикой организации общепита, считается формальная организационная структура управления компанией, т.е. иерархия должностей, осознанно установленный состав подразделений, совокупность внутриорганизационных положений, должностных инструкций, руководств и так далее.

Оргструктура управления, хоть и является статичной составляющей системы управления, вследствие динамичности системы управления, все равно должна развиваться. Этот процесс не может быть стихийным, осуществлять его следует целенаправленно. Ведь, предполагается, получение всей нужную информацию и увеличить ее эффективность методом заранее спланированных изменений в комбинациях отдельных элементов в организации, а также во внутренних структурах, во связи отдельных частей технологии управления.

Перемены в структурах управления, связанные с переменами целей организации, как правило, определяются 2-мя группами факторов.

В первую очередь, факторами, которые отражают необходимость формирования и/или удержания конкурентоспособных преимуществ на подходящих целевых рынках, а еще развитием научно-технического производства, а также возможностями применения его результатов для увеличения эффективности организации.

Во-2-х, вероятными (опробованными практикой) формами и способами улучшения самих структур.

Эти возможности предусматривают:

- интегрирование (создание) разных форм адаптивных структур  внутри механистической структуры, к примеру, путем создания проектных  групп, бизнес - центров, новых венчурных  отделов, бригадных структур, и других;

- формирование структур  будущего (например, атомистические и модульные организации), которые обеспечивают общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности выпуска и производства необычных продуктов, которые ориентированы на обслуживание конкретного потребителя и индивидуальный заказ. Введение данных структур реализовано может быть при переходе к информационной фазе организации производства от индустриальной;

-замену на адаптивные  структуры механических. Такой переход считается самой радикальной формой по реорганизации структур, но чтобы достичь желаемого результата нужна хорошая команда и сильный лидер;

- улучшение структур с  помощью внутренних резервов, включая  делегирование, децентрализацию возможностей  на более низкие значения. Линейные  структуры преображаются в более  плоские с помощью уменьшения  числа уровней управления с  одновременным, в большинстве случаев, укрупнением функций и уменьшением  подразделений на иерархическом  уровне.

Улучшение оргструктуры управления получает форму поиска альтернативного решения между децентрализацией и централизацией властных функций. Стремление найти приемлемое соглашение между децентрализованным и централизованным управлением приводит к необходимости сделать систему управления, которая характеризуется децентрализованным оперативным управлением с централизованной разработкой совершенствования компании и хозяйственной политики. Для усиления функции управления применяют: программно-целевой подход, группы нововведений и матричные структуры. Но самое большое внимание при проектировании оргструктур управления заслуживает применение концепции стратегических хозяйственных подразделений организации. Тут полностью реализуются принципы: централизация разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, вовлечение в процесс управления менеджеров разных уровней обеспечение адаптивности и гибкости управления.

Реинжиниринг – это одно из последних популярных увлечений во всем мире управления. Предположительно он должен революционизировать компанию на уровне как достигаемых последствий так и методов работы. За прошедшие 3 года большое число компаний пыталось применять этот способ для совершенствования всех характеристик работы. Но результаты разочаровали, это должно насторожить отечественные предприятия.

Впрочем, считают, что реинжиниринг, слишком механистический прием, который не принимает в расчет человечий момент. Недостаточностью учета его роли в процессе преображений разъясняется высокая степень неудач. Помимо всего этого, реинжиниринг считается, больше инструментом из тактического арсенала, а масштабы нужных изменений требуют непременно стратегического подхода.

Компания общепита в ходе реинжиниринга изменит свою кадровую политику, систему функционирования, сферу управления и так далее. В соответствии с этим и его структура претерпит изменения, потому что реинжиниринг и контроль рабочих процедур должна осуществлять команда людей или физические лица, а не целые подразделения.

Пока специалисты не могут дать определение организационным структурам, которое отвечало бы полностью специфике реинжиниринга.

Нельзя представить операцию формирования сетевой структуры, как последовательно осуществляемые этапы. Это непрерывный и итеративный во времени процесс. Переход к сетевой организации происходит исключительно после проведения нужных для этого процедур.

Когда компания хочет занять в конкурентной борьбе на глобальном рынке достойное место, она обязана привыкать к восприятию новой мировой экономики в виде сетевых структур. Чтобы достичь желаемого результата важно идентифицировать уровни организационного и стратегического развития компании и достигнуть их соответствия друг другу.

В случае если структура сети - стратегический выбор, нужно будет рассмотреть вопрос про тип решений. Эволюция оргструктуры начинается со стратегического решения. Нужно будет переосмыслить оргструктуру с точки зрения производительности ее стратегических приоритетов. Далее в увязке с проведенным анализом принимают тактические решения, которые касаются реинжиниринга. Предприятие в последнюю очередь занимается реструктурированием (в увязке с эффектами предыдущих преображений), касающимся политике в разных сферах услуг фирмы, рабочие упражнения, ролевые полномочия и функции, своевременные решения.Компания, которая хочет создать систему управления в форме сети, должна обязательно пройти эти этапы:

1 Этап Переосмысление 

2 Этап Реинжиниринг 

3 Этап Реструктурирование 

Конфигурации в управленческих структурах, которые связанны с переменами целей организации, определяются в основном 2-мя группами факторов. В первую очередь, факторами, которые отражают необходимость формирования и/или удержания конкурентных положительных сторон на целевых рынках, а еще развитием научно-технического производства и возможностями использования его итогов для увеличения производительности компании. Так же, опробованными практикой (возможными) методами и формами совершенствования самих структур. Эти возможности предусматривают:

- формирование структур будущего (например, атомистические и модульные организации), которые обеспечивают общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности выпуска и производства необычных продуктов, которые ориентированы на обслуживание конкретного потребителя и индивидуальный заказ. Введение данных структур реализовано может быть при переходе к информационной фазе организации производства от индустриальной;

- замену механических структур на адаптивные. Такой переход считается самой радикальной формой по реорганизации структур, но чтобы достичь желаемого результата, нужна хорошая команда и сильный лидер;

- улучшение структур с помощью внутренних резервов, включая делегирование, децентрализацию возможностей на более низкие значения. Линейные структуры преображаются в более плоские с помощью уменьшения числа уровней управления с одновременным, в большинстве случаев, укрупнением функций и уменьшением подразделений на иерархическом уровне.

- создание (интегрирование) внутри механистической структуры  разных адаптивных структур, к  примеру, путем создания бригадных  структур, бизнес – центров, венчурных  инновационных отделов, проектных  групп и прочих;

Улучшение оргструктуры управления получает форму поиска альтернативного решения между децентрализацией и централизацией властных функций. Стремление найти приемлемое соглашение между децентрализованным и централизованным управлением приводит к необходимости сделать систему управления, характеризуется хозяйственной политикой с децентрализованным оперативным управлением и централизованной разработкой улучшения компании.

Для усиления функции управления применяют: программно-целевой подход, группы нововведений и матричные структуры. Но самое большое внимание заслуживает применение концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании оргструктур управления. Тут полностью реализуются принципы: децентрализации процесса ее реализации и централизации разработки стратегии, обеспечение адаптивности и гибкости управления, вовлечение в процесс управления менеджеров разных уровней.

Сетевая оргструктура – это гибридное решение, которое объединяет матричную и дивизиональную структуры, соединяющую плюсы и дивизиональной (адаптивность), и матричной (общее управление по главным функциям) структур.

Типичные примеры – сеть компаний общественного питания с одним стилем, шеф-поваром и меню, но, с известной самостоятельностью, которая позволяет каждому заведению адаптироваться к окружению.

Сеть может быть объединена фирменным стилем, брэндом, информационной системой, ассортиментом товаров, поставщиками, программами обучения работников, и так далее

Обязательное условие сети – централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам работы и централизованное руководство.

Сегодня у достаточно большого количества компаний возникает необходимость в изменении организационной структуры. Это обуславливается разными причинами, из числа которых можно выделить:

-реализация и выделение  непрофильных активов;