Сущность и особенности управления сетевыми предприятиями общественного питания

-приобретение новых бизнесов  и активов;

-необходимость адекватного  реагирования на конкурентную  борьбу;

-необходимость увеличения  управляемости большого количества  подразделений и бизнес-единиц.

Само собой, что это далеко не исчерпывающий перечень обстоятельств, вызывающих потребность в улучшении оргструктуры фирмы.

Говоря про структуру организации, нужно выделить 3 ее проекции с разных точек зрения:

-структура фирмы по  управлению, рассмотренная с точки  зрения топ-менеджмента;

-структура фирмы по  капиталу, рассмотренная с точки  зрения стратегических игроков  и владельцев бизнеса;

-структура фирмы по  внутренним взаимодействиям, рассмотренная  с точки зрения работников  фирмы.

И эти совмещенные 3 проекции, дают нам довольно полное представление о структуре фирмы.

Не вызывает сомнения, что надобность проведения организационных перемен не может возникать в отсутствии какой-либо существенной причины. Серьезные изменения повлекут и серьезные потери, как косвенные так и прямые, связанные с недополученной прибылью в следствии работы не в полную силу организации во время организационных изменений. Разумеется, издержки зависят от масштаба изменений. Масштаб же организационных конфигураций определяется задачей, которую нужно решить. Так, в случае если большой фирме требуется заинтересовать стратегического западного инвестора, то нужно будет, в частности, устроить структуру бизнеса по состоянию наиболее прозрачной, это за собой влечет соответствующие организационные перемены. В случае если в предприятии планируется внедрять корпоративную информационную систему, то нужно спрогнозировать, также, как должно меняться штатное расписание фирмы.

Если же абстрагироваться от деталей, то на самом деле, потребность в переменах организационной структуры фирмы вытекает или из прошедших, или из прогнозируемых изменений во внутренней или внешней среде предприятия, которым новая структура обязана соответствовать.

Скажем больше, совершенствование оргструктуры изредка выступает как одно «лекарство» от проблем в бизнесе, а является составной «комплексной терапии». Изменения во внутренней или внешней среде фирмы не обязательно за собой повлекут изменения в организационной структуре.

Требования к оргструктуре – это, на самом деле, ряд ограничений и условий которым структура должна подходить. Требования можно условно поделить на специальные и общие. Оргструктура должна соответствовать общим требованиям вне зависимости от выполняемых задач, а специальные требования определяются целями изменения структуры.

В случае если говорить про общие требования к оргструктуре, то нет сомнений, что так или иначе она обязана быть:

Прозрачной, другими словами быть ясной и очевидной для владельцев, менеджеров и работников;

Хорошо управляемой, другими словами структура организации должна быть такой, чтоб все управляющие действия своевременно и точно формировались, анализировались и выполнялись;

Гибкой, другими словами фирма при необходимости имела возможность быстро реагировать на перемены во внутренней и внешней среде;

Рентабельной, другими словами издержки на поддержание такой структуры обязаны находиться в известном соотношении с экономическими результатами хозяйственной работы фирмы.

Относительно особенных требований к оргструктуре, они, определяются целями изменений в организации.

Процесс улучшения оргструктуры организации разбивается на 3 этапа, в каждом выполняется ряд работ:

- организационная диагностика;

- оценка производительности  организационных изменений;

- осуществление преобразований;

- исследование новой оргструктуры.

Сомнению не подлежит, что такая достаточно трудная процедура, как изменение оргструктуры, подлежит с точки зрения оценки ее производительности серьезному анализу.

 

3.2. Основные направления  совершенствования бизнес-процессов  на предприятиях общественного  питания

Бизнес-процесс — последовательность действий, нацеленная на получение необходимого результата, представляющего ценность для компании, а оптимизация этих процессов — это мероприятия по приведению бизнес-процессов к идеальной модели.

Для проведения оптимизации и анализа ведения бизнеса, компании нужно будет иметь современную модель бизнес-процессов, которая отражает его структуру, а также все процессы, которые происходят в нем, а еще временные, финансовые и прочие составляющие для каждого процесса. Эта модель предоставляет наглядный материал для анализа того, что происходит в предприятии, выявляет вероятные риски, показывает "узкие места" деятельности и непроизводительные расходы, которые несет фирма во время своей деятельности вследствие дублирования зон ответственности и функций или же наоборот - "безответственности".

Для построения этой модели нужно провести (и в соответствии с изменениями которые происходят постоянно обновлять) анализ структуры фирмы и бизнес-процессов. Модель может быть представлена как в виде схем, так и в виде документов, описаний связей и процессов между ними, а еще инструкций работникам (вплоть до должностных инструкций), так и в качестве программного обеспечения - корпоративной информационной системы фирмы.

По итогам анализа выбирают бизнес-процессы, которые требуют изменений. Может быть принято решение не только о проведении оптимизации определенных бизнес-процессов, но и о их полной перестройке - реинжиниринге.

Оптимизация - это относительно небольшие перемены, нацеленные на совершенствование существующих, на данный момент, бизнес-процессов. Она необходима, в случае если в общем бизнес-процессы работают, но не приносят трудностей и потерь (не грозят существованию компании), и, следовательно, нет никакой потребности в кардинальных изменениях (т.е. реинжиниринге).

Реинжиниринг – это коренная перестройка главных бизнес-процессов в организации. Это отказ полностью от существующих принципов по организации главных бизнес-процессов и смена их на кардинально новые. Задача реинжиниринга - резкое понижение стоимости бизнес-процессов, количества сотрудников, которые в них участвуют, расходов времени на их проведения. При реинжиниринге традиционно изменяется и организационная структура фирмы, задачи ее подразделений.

Выбор способа изменения бизнес-процессов – реинжиниринг или же оптимизация - определяется тем, как показатели фирмы отстают от тех которые намечались изначально. В случае если расходы превосходят запланированные на десять-пятнадцать процентов или времени на обслуживание посетителей тратится на десять-пятнадцать процентов больше, чем нужно - достаточно оптимизации (к примеру, автоматизировать работу на складе или разработать новые правила по обслуживанию посетителей). Реинжиниринг необходим в тех случаях, когда продолжение работы по бизнес-процессам ведет к значительным экономическим потерям (к примеру, существенное падение прибыли из-за того, что возникли конкуренты, обслуживающие посетителя в 10 раз скорее).

Оптимизацию бизнес-процессов необходимо проводить, когда:

- бизнес-процессы описаны, у работника есть реально действующая  инструкция по его действиям  в каждой бизнес-ситуации, и требуется автоматизация работы (создание или же развитие информационной системы);

- анализ продемонстрировал, что проблемы организации не  нуждаются в кардинальной перестройке  структуры и основных бизнес-процессов;

-оценка фактических показателей  расходов, уровня обслуживания клиентов, качества продукции и оперативности  работы меньше чем на пятнадцать  процентов отличается от желаемого;

Реинжиниринг бизнес-процессов необходимо проводить, когда:

- внутренние сбои и  проблемы увеличиваются и начинают  представлять собой опасность  успешной деятельности организации;

- организация теряет (или  будет скоро терять) посетителей.

Также, наличие модели бизнес-процессов фирмы - хорошая "основа" проведения работ для автоматизации ее работы.

Типичные ошибки по оптимизации процессов

Оптимизация на основе интуиции.

При интуитивной оптимизации работы в общем и бизнес-процессов в частности, обычно, совершается 4 вида ошибок:

-  на несущественных, при  этом важных психологических  элементах;

- зачастую, в следствии недостаточного понимания, применение интуиции вместо технологий;

- внедрение не по назначению  технологии по оптимизации;

- индивидуальное участие  в работе топ-менеджеров;

Одна из часто встречающихся ошибок — это уход в несущественные и второстепенные для производительности работы фирмы детали. Это означает на практике решение проблем очень косвенно и слабо влияющих на последствия действий, но при этом играющих роль «последней капли».

Внедрение технологии по оптимизации процессов не в нужном назначение является следствием неверного понимания процессной работы. Увы, в последствии популяризации стандарта ИСО эта ошибка является почти что повсеместной и кроется в чрезвычайно абстрактном определении процессов работы, а непосредственно:

Процесс — это совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных видов работы преобразующих входы в выходы.

К сожалению, это определение считается чрезвычайно общим и «под одну гребенку» ровняет все процессы: и деятельность, и планы, и задачки, и функции. На самом ведь деле работа разна и каждый вид работы имеет свои инструменты управления. А именно процессы работы управляются технологиями описания, регламентации и оптимизации бизнес-процессов. И специально для данного вида работы эта технология дает наиболее ощутимый результат, ощутимый эффект. Но эта технология не панацея от всех бед. Так, к примеру, ее применение для проектной работы или для несвязных функций очень ограничено и, обычно, не дает столь значимого результата. Для «Задач» же эта технология, в принципе, неприменима. В результате эффект от оптимизации процессов работы часто равен нулю, потому что в той или иной ситуации эту технологию использовать было невозможно. Подробнее эту проблему мы осматриваем в статье о технологии регламентации работы.

В конце концов личное участие руководителей в работе по оптимизации отвлекает их от решения более нужных и важных задач, а также приводит к понижению ответственности и инициативы со стороны специалистов, понижает качество проработки всех деталей, и еще может увести в стратегическую область, другими словами в кардинальную перестройку.

Топ-менеджеры своими руками не должны улучшить процессы, ведь это дело других людей. Но все же руководители обязаны понимать, как действуют специалисты, дабы вовремя выделять проблемы, а после этого правильно принимать результаты и ставить задачи.

В этом случае различие реинжиниринга от оптимизации — это быстрота получения результата, суть перемен и объем работ. Говоря простым языком, при оптимизации каждое правило до исполнителя быстро доводится и на ходу настраивается. При реинжиниринге долго и тщательно разрабатывается взаимосвязанная система всех правил, после этого она проходит проверку, и зачастую реализуется с внедрением и разработкой разных форм автоматизации.

Как не прискорбно, нужно сказать, что некоторые фирмы сами себе создают проблемы, когда начинают использовать не те технологии, не для тех целей. Так, к примеру, почти все фирмы пытаются использовать постулаты стандарта международной организация по стандартизации (ИСО) для оптимизации процессов своей работы. Помня о том, что стандарт ИСО слишком абстрактный, расплывчатый и общий, к тому же он дает «сертификат качества», а не технологию по управлению процессной деятельностью, вследствие использование для оптимизации этих постулатов бесполезно. Но наши фирмы простых решений и легких путей не ищут. В следствии этого в большинстве компаний планы по оптимизации традиционно начинаются со споров о «высоком».

Итак, 4 основных принципа по оптимизации бизнес-процессов:

- 1-ый принцип: У оптимизации  обязана быть основа. Это значит, что перед оптимизацией нужно  придать бизнес-процессам жесткость. Человеку нужно предварительно  «увидеть» как протекают процессы, то есть зафиксировать их в  виде моделей «Как есть». При  этом, в случае если описать процессы, происходящие сегодня, не удается, к примеру, в связи их высокой изменчивости, значит и оптимизировать нечего (в этой ситуации можно заново выстраивать процессы, расценивая на оптимальность и делая лучше уже новые процессы);

- 2-ой принцип: При оптимизации  нужно «рыбу чистить с хвоста». Этот принцип — значит, что  оценку оптимальности нужно вести  к общему от частного. Выявляя  недостатки по отдельности, объединять  их в связанные между собой  группы, а затем оперативно исправляя. Если же вам ближе подход  «от общего к частному», то  вам подойдет реинжиниринг, то  есть системное, комплексное, «до  основанья…»;

- 3-ий принцип: Решения  по оптимизации — достаточно  неоднозначны. Это означает, что, ликвидируя  по одному критерию не оптимальность, мы вероятно ухудшаем процесс по-другому. Про это мало знать, нужно к тому же умение выявлять эти последствия, оценивать недостатки и преимущества, а также делать аргументированный выбор;

- 4-ый принцип: Работники  не предпочитают оптимальные  процессы. Оптимизация процессов  увеличивает использование исполнителей, в следствии этого неизбежно неявное или явное, а чаще всего даже неосознанное людьми сопротивление.

Из этих принципов довольно логично следуют шаги и условия проведения оптимизации:

1) До начала оптимизации  нужно иметь модели (описания) существующих  в предприятии бизнес-процессов (т.е. «Как есть»). Эти описания  должны быть однозначными и  четкими и доходить до того  уровня на котором видна конкретно эта работа сотрудников. Может быть разным объем моделей, как по отдельности выделенному БП, так и по взаимно связанной группе. Конечно, чем больше будет описано процессов в модели, тем можно шире и лучше оценить оптимальность.