Сущность и особенности управления сетевыми предприятиями общественного питания

Сейчас в РФ численность автоматизированных кафе, ресторанов, фаст-фудов, корпоративных компаний питания и их сетей исчисляется десятками тысяч, и при этом продолжает быстро расти.

Задачи автоматизации

Ключевые задачи автоматизации компаний общественного питания:

- поддержка маркетинговых  кампаний;

- увеличение производительности  персонала.

- контроль и оптимизация  работы компании;

- увеличение прибыльности  и понижение издержек компании;

- совершенствование качества  профилактики гостей;

- предотвращение со стороны  работников хищений и других  злоупотреблений;

- создание систем лояльности. Разнородные системы бонусов  для постоянных посетителей;

Нужно отметить, что отчасти задачи пересекаются. Их решение путем автоматизации бизнеса общепита считается частным случаем использования ERP и АСУ. В отличие от универсальных систем, ресторанные системы автоматизации, помимо прочего, как системы для розничной торговли (т.е. Автоматизация торговли), являются узкоспециализированными, но и более распространенными по числу внедрений, поскольку бизнес общепита - один из самых массовых.

Функционирование компании общественного питания считается сложнее, чем функционирование обычного магазина розничной торговли, поскольку в первом присутствует процесс изготовления реализуемого товара, еще до его потребления клиентом на месте.

В общем случае в бизнесе общественного питания с помощью программно-аппаратных комплексов автоматизации подлежат такие процессы:

Склад, бухгалтерский учет и логистика. Автоматизируются складские операции — расход и приход полуфабрикатов, продуктов, инвентаризация.

Продажи — все, что связано с обслуживанием клиентов: прием заказа, отправка его на кухню, формирование счета, расчет с клиентами, выдача чека. Сюда также входят разные механизмы обслуживания постоянных посетителей, маркетинговые акции (бонусы, скидки и тому подобное). Когда автоматизируется бар, в процесс производства напитков помимо прочего входит число операций обслуживания.

Контроль и управление работы компании. Управление персоналом.

Для проведения оптимизации и анализа ведения бизнеса, компании нужно будет иметь современную модель бизнес-процессов, которая отражает его структуру, а также все процессы, которые происходят в нем, а еще временные, финансовые и прочие составляющие для каждого процесса. Эта модель предоставляет наглядный материал для анализа того, что происходит в компании, и показывает в ее деятельности "узкие места", выявляет вероятные риски и непроизводительные расходы, которые несет фирма во время своей деятельности из-за дублирования зон и функций ответственности или, наоборот, "безответственности".

 

3.3. Инновационные технологии в управлении сетевыми предприятиями общественного питания

Инновационная логистика – это наиболее актуальная составляющая всей науки логистики и соответствующей ей сферы деятельности, которая призывает исследовать потребность и возможность внесения современных новаций в компанию стратегического и текущего управления потоковыми процессами в хозяйственных и прочих общественных структурах с целью раскрытия и применения дополнительных ресурсов методом оптимизации этого управления. Данный процесс поочередного внедрения логистических инноваций в создаваемые и действующие структуры, преобладают в деятельности, которых людские и сопутствующие им экономические потоки, постоянно являющиеся результатом начального управления разной степени производительности.

А значит, увеличение эффективности бизнеса общественного питания с помощью логистики связано с более высоким уровнем организации стратегического и текущего управления общими потоковыми процессами в данной сфере и может быть оценено: увеличением уровня обслуживания посетителей методом расширения ассортимента и совершенствования качества инфраструктурных ресторанно-гостиничных и туристических услуг; понижением удельных и общих издержек осуществления ресторанно-гостиничных и туристических слуг.

Два названных критерия позволяют повышать прибыльность и устойчивость компаний как за счет увеличения нормы прибыли от продажи конечных услуг, так и с помощью массы прибыли в следствии более предпочтительного для посетителя соотношения «цена услуги-качество» и на этой основе увеличение объема реализации этих услуг[7].

В исследовании 2001 года Morgan Stanley выделил эти основные факторы удачи в розничной торговле:

- готовность обеспечивать  высокую доходность;

- устойчивый бренд;

- качественные технологии  и инфраструктура, успешные операции;

- масштаб;

- гибкий, инновационный, дисциплинированный  менеджмент;

- оптимальный формат;

- оптимальное расположение.

Структура и модель организации определяют систему по управлению предприятия в целом.

Хорошо функционирующая система по управлению создает для предприятия устойчивое не копируемое преимущество перед конкурентами.

Составление конкурентных преимуществ считается одной из основных задач по разработке стратегии компании.

Ритейлер, задумав построить розничную торговую сеть, обязан решить много инвестиционных и организационных вопросов, не забыв:

- подобрать архитектуру  информационной системы;

- определиться с моделью  по управлению (гибридная, централизованная, лоточная, инвестиционная, или же холдинговая).

Правильный выбор ИС — это важное преимущество перед конкурентами.

Как было выше отмечено, определяясь с архитектурой ИС, нужно связывать ее выбор с выбором модели управления.

Богатый опыт фирмы FIT по автоматизации сетевых торговых предприятий показал, что могут применяться на практике разные модели управления. Но принцип централизации в управлении объектами сети при этом позволяет реализовать преимущества сетевой организации розничной торговли.

Согласно оценкам экспертов:

- «лоточная» модель - самая  экономичная и довольно перспективная, но сфера ее внедрения довольно  ограничена;

- модель гибридная «холдинг-централизованная» - предпочтительна для построения национальных сетей;

- «инвестиционная» модель - не перспективная;

- «централизованная» модель - наиболее действенная организация локального сетевого ритейлера;

- «холдинговая» модель - при ужесточении конкурентной  среды будет все терять эффективность.

Что касается архитектуры информационной системы, то предпочтительно подобрать централизованный способ управления национальной сетью с полным контролированием за всеми объектами сети.

Но территория РФ чрезвычайно велика, коммуникации мало развиты и сделать эту систему будет достаточно трудно. В следствии этого для создания национальных сетевых компаний подходящим способом управления будет гибридный способ с распределено-централизованной архитектурой информационной системы. Можно представить сеть в виде отдельных региональных «кустов» по управлению, в рамках которых может проповедоваться принцип централизованной архитектуры. Существует отдельно общий центр всей сети, владеющий информацией, которую получает дискретно из региональных «кустов». Допускается, что в нескольких «кустах» (регионах) может быть применен гибридный способ. Другими словами, имеется региональный «кустовой» сервер, а отдельные магазины подключены к нему, или работают на локальных базах данных.

Вывод: реалистическая архитектура ИС, которая обеспечивает — централизованный принцип управления НТС, это централизованно-распределенная другими словами гибридная. Но при одном условии: на функционирование системы будут наложены ограничения, которые не допустят появления в центре противоречивых данных.

На сегодняшний день ни у одной из крупных розничных компаний нет достаточного навыка работы в режиме межрегиональной (национальной) сети. Для этого развития есть препятствия: трудность в подборе подходящих помещений и нужных кадров, отсутствие больших объемов вложений. Но необычайно высокие темпы роста розничной торговли в последнее время в РФ позволяют говорить о вероятном качественном скачке.

Один из путей расширения присутствия для сетевых операторов в регионах становится франчайзинг. Подталкивают к этому особенности рынка в столице, на котором осталось немного «не поделенных» магазинов. Также, более низкий уровень конкурентной борьбы за пределами 2-ух столиц. К тому же о себе дает знать недостаток свободных средств для масштабной экспансии.

Можно выделить 3 главные схемы по управлению внутренней логистикой, развивающей франчайзинг в сетевой розничной компании: гибридную, мягкую и жесткую.

Гибридная схема

Иногда, особенно при построении мультиформатных, сложных сетевых структур, целесообразно применение гибридной модели: одни франчайзи ведут самостоятельное управление товародвижением в рамках мягкой модели по общим правилам консолидированной закупочной политики, а другие франчайзи интегрированы по жесткой модели.

Когда строится межрегиональная сеть, для которой внедрение жесткой модели не оправдано экономически.

Когда эта схема может быть актуальной?

А какова роль автоматизации и информационных систем?

Когда сеть имеет в своем составе гипермаркеты, управление логистикой которых целесообразно больше по мягкой модели и считается мультиформатной.

Управление логистикой франчайзинговой сети (т.е. гибридная модель)

Когда во франшизу входит сформировавшаяся сеть-франчайзи со своим РЦ.

Мягкая схема

Для нее характерно автономное, независимое управление товародвижением как франчайзи так и франчайзера. Главное, — это использование общих правил консолидированной закупочной политики в рамках одной номенклатуры с одинаковыми поставщиками и одними и теми же ценами.

Главная задача этой модели — получение у поставщиков более выгодных условий закупки благодаря увеличению объемов закупаемых совместно продуктов.

Организация процесса торговли при этом регламентируется не жестко. Основное условие — контроль над ассортиментной политикой франчайзи: в обмен на невысокие цены стратегически важный товар закупаться должен в необходимых количествах.

Другая актуальная задача — контроль за поддержанием общего ассортимента у франчайзи и у франчайзера, позволяющий сделать положительный имидж сети как одного целого.

Жесткая схема управления

Управление логистикой франчайзинговой сети (т.е. мягкая модель)

Это управление внутренней логистикой сети в общем, когда все франчайзи работают с одним закупочным центром франчайзера, с повторением технологии его работы полностью.

Весь логистический процесс, от закупки товара у поставщиков до пополнения запасов в магазинах франчайзи, на себя берут специальные подразделения франчайзера. Франчайзи остается только следить за соответствием работы своих отделов общим стандартам сети и торговать.

У жесткой модели управления есть существенные преимущества в сравнении с мягкой моделью. Для франчайзи возникает возможность аутсорсинга управленческих ресурсов высокой квалификации, занятых в области закупки продукта, информационных технологий и логистических операций.

Жесткая схема особенно эффективна, когда франчайзер имеет РЦ в своем составе, что создает бесспорные конкурентоспособные преимущества для франчайзи и франчайзера.

Управление логистикой франчайзинговой сети (жесткая модель)

Для контролирования за закупочной политикой и ассортиментной франчайзи все фирмы франшизы должны работать в общем понятийном пространстве. Нужно согласовать нормативно-справочную информацию во всех компаниях, которые входят в состав сети. Данная задача решается качественно исключительно тогда, когда используется одна и та же информационная система (ИС).

Важно, чтоб ИС обеспечивала управление товародвижением по всем 3 моделям: в ходе роста сети на разных этапах может быть востребована любая из перечисленных логистических схем. Вначале развития сети в масштабах региона франчайзер может не иметь своего собственного РЦ. У него может появиться желание пойти по более простому пути и организовать свою работу по мягкой модели.

Информационные системы для франчайзинга (т.е. мягкая модель)

Но с течением времени, особенно в случае появления собственного РЦ, логично организовать работу по гибридной модели или осуществить переход на жесткую модель в следствие ее высокой эффективности. Часть франчайзи, начавших работу с данным франчайзером до появления у него РЦ могут сохранить принцип мягкого взаимодействия, а новых франчайзи правильнее будет подключать по жесткой модели.

Предпочтительной архитектурой ИС для жесткой модели является централизованная ИС с одной базой данных. Тут применим принцип аутсорсинга как кадровых, так и информационных ресурсов франчайзера, обладающих значительным навыком работы и высокой квалификацией.

Эта модель успешно применяется АБК и «Копейкой», где количество франчайзи непрерывно увеличивается.

Информационные системы для франчайзинга (жесткая модель)

Гибридная и мягкая модели могут действовать на распределенной или же централизованной архитектуре ИС, или в смешанном варианте, когда каждая подсеть франчайзи имеет централизованную архитектуру ИС, а они взаимодействуют между собой — по принципу распределенной архитектуры.

Это построение архитектуры ИС разрешает сделать общее пространство нормативно-справочной информации (НСИ), ее ввод осуществляется исключительно в офисе франчайзера. Через систему синхронизации осуществляется передача из ИС франчайзера НСИ в ИС франчайзи. Так осуществляется контроль над ассортиментом товаров и составом поставщиков франчайзи.

Почему в русском food retail жесткая модель франчайзинга более перспективна?

Не секрет, что российские торговые марки не так «раскручены», чтоб представлять для франчайзи самостоятельное конкурентное преимущество. Нарастив сеть до нескольких магазинов, отдельный франчайзи становится поставщикам интересен сам по себе. Масштабы его работы становятся сравнимы с объемами франчайзера. Ведь наши крупные сети насчитывают только несколько десятков торговых точек. К тому же несовершенное законодательство пока больше защищает интересы франчайзи. Вследствие, явный соблазн набраться опыта и «заменить вывеску».