Управленческий контроль на предприятии: функции, виды и направления совершенствования

 

Управленческий контроль на предприятии: функции, виды и направления  совершенствования

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, виды контроля, сущность, контур управленческого контроля  на предприятии 

1.2 Формы и методы управленческого  контроля

1.3 Организация процесса контроля 

Глава 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ 

2.1 Характеристика предприятия ТОО «….»

2.2 Анализ эффективности системы  менеджмента 

2.3 Оценка действующей на предприятии  системы управленческого контроля

Глава 3.  ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Рекомендации по улучшению  основных характеристик эффективного контроля

3.2 Контроль качества продукции

 

2.1 оценка управления логистических систем в РК

2.2 экономическая характеристика предприятия

2.3 анализ эффективности системы  упр контроля

 

3.1 рекомендации по улучшению  эффективности управления предприятием

3.2 пути повышения контроля  качества предоставляемых услуг

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, виды  контроля, сущность, контур управленческого  контроля на предприятии

Какой бы ни была организация, какая  бы организационная культура в ней  не присутствовала, какого бы уровня развития коллектив не был, важно знать, что "без контроля начинается хаос и  объединить деятельность каких-либо групп  становится невозможным".

Контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы  в полной мере все другие функции: планирование, организация, руководство  и мотивация. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки  для внесения корректив в запланированные  показатели развития, как отдельных  подразделений, так и всей фирмы.

Контроль (control ) - слово, которое в английском языке имеет довольно широкий диапазон значений: от “управлять”, “регулировать” до “проверять”, “инспектировать”.

Контроль - это процесс обеспечения  достижения организацией своих целей. В самом общем виде, контроль можно  определить как процесс сопоставления  фактически достигнутых результатов  с запланированными.

Поэтому контроль выступает одним  из главных инструментов выработки  политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы  и достижение ею намеченных целей, как  в долгосрочной перспективе, так  и в вопросах оперативного руководства.

Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и создали  организацию. Важной является положительная  сторона контроля, состоящая в  поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.

Одна из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация, безусловно, обязана вовремя фиксировать  свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей  организации.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них  так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные  изменения в деятельность организации.

Можно привести пример из книги Ли Якокки "Карьера менеджера", в которой он описывает как при изменении некоторых параметров (например, при смене руководства) начинают рушиться связи, построенные на принципах саморегуляции и доверия и до этого казавшиеся нерушимыми. И как только происходит разрыв хотя бы в одной из цепочек управления, можно говорить о близкой гибели компании. "Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела".Таким образом, основными причинами необходимости контроля являются:

- неопределенность, сложность и динамичность среды;

- предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

- поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Можно выделить важные функции контроля:

1. Проверочная - установление целесообразности, обоснованности, законности решений;  проверка их выполнения, соблюдения  технических, экологических, правовых  и иных норм и нормативов; выявление  ошибок и нарушений.

2. Информационная - сбор, передача, обработка  информации о состоянии объекта.

3. Диагностическая - изучение и  оценка реального положения дел  в организации и ее окружении, выявление основных тенденций его изменения и возможностей, скрытых резервов.

4. Прогностическая - создающая основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонений от заданных параметров.

5. Коммуникационная - обеспечивающая установление и поддержание обратной связи.

6. Ориентирующая - подсказывающая, на что нужно обращать особое внимание.

7. Стимулирующая - по итогам контроля  осуществляются оценка персонала,  поощрение или наказание.

8. Корректирующая - на основе полученных  результатов состояние и поведение  объекта изменяются таким образом,  чтобы обеспечивались необходимые  значения его характеристик или  устойчивость функционирования  при отклонении от них.

9. Защитная - способствует сохранности ресурсов.

2. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный

Контроль - это критически важная и  сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим.

Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как  неотъемлемую часть своих должностных  обязанностей, даже если никто ему  специально этого не поручал.

Можно выделить три главных вида контроля: предварительный, текущий  и заключительный.

Предварительный контроль. Этот вид  контроля называется предварительным  потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления  предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий  поведения. Поскольку правила и  линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается  в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области  человеческих ресурсов достигается  в организациях за счет тщательного  анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных  обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для  того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий  контроль осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Чаще всего  его объектом являются подчиненные  сотрудники, а сам он традиционно  является прерогативой их непосредственного  начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих  проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям  развиться, они могут перерасти  в серьезные трудности для  всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально  одновременно с выполнением самой  работы. Скорее он базируется на измерении  фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи  является сообщение начальника подчиненным  о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют  руководству выявить множество  непредвиденных проблем и скорректировать  свою линию поведения так, чтобы  избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Все системы с обратной связью:

1. Имеют цели.

2. Используют внешние ресурсы.

3. Преобразуют внешние ресурсы  для внутреннего использования.

4. Следят за значительными отклонениями  от намеченных целей.

5. Корректируют эти отклонения  для того, чтобы обеспечить достижение  целей.

Заключительный контроль. При текущем  контроле используется обратная связь  в ходе проведения самих работ  для того, чтобы достичь требуемых  целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это \'потребует слишком  больших затрат. В рамках заключительного  контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного  заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с  требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в  том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в  случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая  фактически полученные и требовавшиеся  результаты, руководство имеет возможность  лучше оценить, насколько реалистично  были составлены им планы. Эта процедура  позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция  заключительного контроля состоит  в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с  достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что  фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

3. Характеристики эффективного контроля

Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность  контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации  и поддерживать их. Относительная  сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты -- эффект никогда не должна служить критерием для -- решения -- нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые -- не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого торговые агенты могут донести до своего руководства ту мысль, что огромный отчеты о расходах -- нонсенс, а не разумный контроль.

Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют  стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все  организации нуждаются в эффективных  системах контроля.

2. Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит  не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить  проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как  средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного  места, чем подлинные цели организации.

Например, было бы глупо увольнять  лучших торговых агентов фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя.

Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение  конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых  корректирующих действий.