Управленческий контроль на предприятии: функции, виды и направления совершенствования

Это означает, что информация о  результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие  изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина  кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру  измерений. Таким образом, чтобы  быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями  управления.

В итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии  сформулировать новые цели, которые  обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно  важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность  торговли путем установки некоторой  квоты и сопоставления с нею  реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к  выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного  обслуживания, чтобы тем самым  получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет  терять деньги на каждой продаже, а  не зарабатывать их.

4. Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным.

Своевременность контроля заключается  не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а  во временном интервале между  проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

Значение наиболее подходящего  временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного  плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение  полученных результатов.

Помимо этого важнейшей целью  контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные  размеры. Таким образом, система  эффективного контроля -- это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость контроля

Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться  к изменениям. Незначительные изменения  планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Но без достаточной гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью адаптации к недавно принятому законодательству, то до тех пор пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

6. Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный  контроль -- это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, -- такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.

7. Экономичность контроля

Очень редко стремятся достичь  при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку  прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших  затрат усилий и средств.

Никогда не следует забывать, что  все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты  средств должны приближать организацию  к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему  контроля превосходят создаваемые  ею преимущества, организации лучше  не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких  как затраты рабочего времени  и отвлечение ресурсов, которые могли  бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение  затрат к возможной прибыли у  него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли  для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные.если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно прежде всего состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

 

1.2 Формы и методы  управленческого контроля

Выполнение функций планирования связано непосредственно с функцией контроля, без которого не могут  реализовать  себя  в  полной  мере другие функции централизованного  управления. Контроль  призван  обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым  создавать  предпосылки  для внесения корректив в запланированные  показатели  развития,  как  отдельных  подразделений, так и всей фирмы.

В  функцию  контроля  входят  сбор,  обработка,  анализ  информации  и

фактических  результатах  хозяйственной деятельности   всех подразделений

фирмы, сравнение их с  плановыми показателями, выявление  отклонений и  анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых  для  достижения намеченных целей.

Важной  функцией  контроля  является  разработка  стандартной  системы

отчетности, проверка  этой   отчетности  и  ее  анализ  как  по  результатам

хозяйственной  деятельности  фирмы  в  целом,  так  и   каждого   отдельного

подразделения. Поэтому осуществление  функции контроля  отражается  в  первую очередь на организацию  системы учета  и  отчетности,  включающей  финансовые производственные показатели деятельности и проведения их анализа.

Фирма широко использует  различные  формы  контроля:  финансовый  (как основа    общего    управленческого    контроля),    качества    продукции,

ценообразования, административный.

Финансовый  контроль  осуществляется  путём   получения   от   каждого

хозяйственного   подразделения   финансовой    отчётности    по   важнейшим

экономическим показателям  деятельности  по  стандартным  формам,  идентичным для  местных  и  зарубежных  дочерних  компаний.  Число  позиций   и   сроки  предоставления отчётности могут быть различны.  Более  детальная  отчётность представляется крупными дочерними  Фирмами  и  компаниями,  находящимися  на важнейших рынках. Она ложиться в основу сравнения фактических  показателей  с планируемыми. При этом в центре внимания  находятся такие показатели,  как уровень прибыли, издержки производства и их  отношение к чистым  продажам, обеспеченность собственными средствами, финансовое  состояние.  Анализ  этих

показателей осуществляется отдельно по  каждому  центру  ответственности,  а также по фирме  в целом.

Организационно-финансовый контроль осуществляется через

Подразделения на разных уровнях  управления. В высшем звене  управления  он  ведётся  через аппарат  контролёра. Контроль за деятельностью производственных  отделений и дочерних компаний осуществляется через их  бухгалтерию,  финансовую  службу, систему   планирования   которые   собирают   и   обрабатывают   информацию, характеризующую фактические результаты  на  определённый  истёкший  период, отклонения от плановых показателей, и,  в особенности,  от  показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень   выполнения  планов  и причин  отклонения.  Поскольку система отчётности  отделений и   дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования,  это облегчает осуществление контроля  за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно  связано  с использованием  автоматизированных  информационных  систем   и   электронно-вычислительной техники, которые  позволяют оперативно  и  точно  передать  по назначению  информацию,  производить  её  обработку   и   анализ,   выявлять отклонения  от  намеченных  показателей  и  принимать  решения   в  связи  с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники  и автоматизированных   систем   способствовало   усилению   централизации    и оперативности  контроля в управлении, т. е.  перенесению  на  высший  уровень руководства  контроля за деятельностью компании.

Система централизованного  контроля позволяет поддерживать определённое сочетание  централизации   и   децентрализации   в управлении,   поскольку предусматривает  передачу  контроля  за  оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете,  производиться сравнение фактических и планируемых  продаж,  анализируется  изменение  доли фирмы на рынке, как в целом,  так  и  по  отдельным  продуктам  и  сегментам рынка,  состояние  портфеля  заказов.  Такой  контроль   обычно   называется оперативным контролем в отличие  от  управленческого.  Оперативный контроль призван   систематически  следить  за   обеспечением  выполнения  намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже

время  управленческий  контроль  требует  централизации,  в  то  время,  как

оперативный контроль - децентрализации.

Функция контроля, так же как и функция планирования, служит  важнейшим средством централизации  управления со стороны высшего  руководства  фирмы  и одновременно позволяет  достигать  оптимального  сочетания  централизации  и децентрализации  в управлении фирмой в целом.

Методы контроля

1)По объему

По объему контроль может  быть детальным и факторным. Детальный  контроль возникает там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя. Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет  раздражать сотрудников и, кроме  этого, отнимать много времени как  у самого руководителя, так и его  подчиненных.

Данный контроль приводит к тому, что многие работники постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому  начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники.

Для того чтобы иметь представление  о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем  основные факты, от которых зависят  результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз  и заключается в том, чтобы  умело разработать факторную  сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных  слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать  систему наблюдения за ходом работ  каждого.

Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и  вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень  знаний и опыта работников, тем  объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем  больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль. Объем контроля напрямую связан с носителем контрольной  информации, чем выше уровень контроля, тем меньше его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные: квартальные  или годовые отчеты.

Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается  на производительности всей организации: во-первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для  чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий  раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.