Управление формированием и функционированием трудового коллектива в организации ООО «УАЗ-Металлургия»

Первый шаг – организованность.

Направлен  на тщательную сепарацию  всех вещей, окружающих нас в процессе работы. Чем меньше  вещей будут  окружать работника, тем легче будет работать, сосредоточив все мысли на том, как сделать свою работу более качественной и совершенной. Именно качественная работа каждого сотрудника в сумме даст положительный эффект для улучшения всего процесса. Только нужные вещи и документы для работы должны стать окружением работника на его рабочем месте.

Второй шаг – аккуратность.

Предполагает тщательный анализ текущего положения дел для выявления  путей и причин движения каждой вещи. Это позволит найти удобные места  для хранения всех вещей и наиболее целесообразные маршруты их перемещения. Всё это наводит нас на мысль о научной организации труда. Думаю, что именно она даст толчок к улучшению работы персонала и процессов, в которых эти люди задействованы.

Третий шаг – чистота. 

Чистота рабочего места – это  дело всех и каждого. Причём, всегда. Речь здесь идёт не только о гигиене. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически, влекут к появлению брака, потере времени и ухудшению  качества работы. Если говорить о нашем производстве, то несоблюдение этого шага в работе приведёт к существенным отклонениям при выполнении технологических процессов. Во всех случаях грязь на рабочем месте влияет на эффективность и качество выполняемой работы.

Стандартизация всех этих элементов работы позволит нам довести каждое движение работника в процессе работы до совершенства.   Наконец, чтобы всё сказанное выше воплотить в жизнь, нужна дисциплина. Точнее, самодисциплина, основанная не на страхе наказания, а на внутренней уверенности и целесообразности именно такого поведения. Сочетание всех этих шагов создаст в подразделении основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и породит неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы [20, c.17]. Если же нам удастся внедрить этот универсальный подход, то можно говорить об окружающей среде «всеобщего качества» ООО «УАЗ-Металлургия». Непрерывное совершенствование людей и окружающей среды создаст предпосылки для совершенствования процессов в нашем производстве.

 

  1.2 Формирование трудового коллектива как единой команды

 

 

На любом предприятии, в том  числе и ООО «УАЗ-Металлургия» множество возможностей для формирования трудового коллектива. Наша задача в том, чтобы изменить пассивное отношение персонала к работе, управлению производственными процессами, происходящими в подразделении, сделать людей владельцами этих процессов. Это позволит освободить руководство от оперативного управления процессами нижних уровней, направив их усилия на управление стратегическими процессами и при необходимости на принятие экстренных решений.

Для осуществления формирования коллектива необходимо набрать команду людей (костяк), готовых взять на себя ответственность  за благополучную организацию и реализацию процессов. Важно понять, что трудовой коллектив не просто элемент организационной структуры подразделения, это ещё и стиль жизни. Любое предприятие способно жить лишь до тех пор, пока потребитель будет согласен покупать его продукцию. Если же мы не сможем создать хороший коллектив, который обеспечит нам создание качественной продукции, то предприятие перестанет существовать, т.к. некачественная продукция не даст возможности зарабатывать денежные средства. А для этого нужна сильная и сплочённая команда. Но перед внедрением командной работы необходимо учесть подготовку будущих членов команды, человеческие особенности, наклонности и потребности каждого, спрогнозировать атмосферу в команде. Важно пригласить   сотрудников разных отделов подразделения для того, чтобы решения, которые они будут принимать, имели положительный результат.

Работа в команде – это  нечто существенно, отличное от просто работы в подразделении. Принцип  команды: «один за всех и все за одного». Команда сочетает высокий профессионализм каждого с готовностью помочь всем, со стремлением получить от этой работы максимум эффекта. При создании команды проблемы совместимости людей играют гораздо, большую роль, чем профессионализм в узком смысле слова [11, c.85].

 

1.3 Компетентность. Определение необходимой компетентности.

Повышение требований к  компетентности персонала

 

Элементы группового потенциала:

- квалификационный потенциал:  профессиональные знания, умения  и навыки, обуславливающие профессиональную  компетентность

- психофизиологический потенциал: работоспособность;

- творческий потенциал:  интеллектуальные, познавательные  способности;

- коммуникативный потенциал:  способность к сотрудничеству, коллективной  организации и взаимодействию  с другими группами и людьми  «со стороны» в интересах общих целей;

- нравственный потенциал:  ценностно-мотивационная сфера;

- лидерский потенциал;

- потенциал к развитию.

У каждого предприятия существуют стратегические задачи и краткосрочные планы, реализация которых предполагает выполнение  персоналом определённых действий, часто называемых производственными функциями. Думаю, что в настоящее время целесообразнее применять другой термин «производственное поведение», поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, сотруднику, способность работать с большой нагрузкой) навыки. Чем ближе будет производственное поведение сотрудников подразделения к «образцовому», тем выше эффективность их работы, т.е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника.

Эффективность использования каждого  отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, умений, сообразительности, общей культуры и т.п. [22, c.10].

Компетентность - выраженная способность применять знания и умения.

Определение уровня компетентности для результативного и качественного  выполнения работы – важный инструмент для найма персонала, выявления  возможностей для продвижения по службе, а также потребностей  в подготовке кадров.

Объёмы компетентности важно установить, начиная с персонала  низшего уровня и до руководителя. При этом следует помнить, что  объёмы компетентности должны быть установлены  для каждого конкретного рабочего места. Другое дело, что рабочие места  могут быть одинаковы – как, например, в нашем производстве это кузнецы – штамповщики, плавильщики, резчики металла….

Когда в подразделении работают люди с одинаковой профессией, на них могут распространяться одни и те же требования к компетентности. При рассмотрении вопроса о компетентности важно разделять два её типа: «мягкую» и «твёрдую». Для описания «мягкой» компетентности применяют, например, фразы: «несомненный лидер», «демонстрирует способность со всеми находить общий язык», «действует как учитель или наставник», «является активным слушателем».

«Твёрдая» компетентность определяется по способности сотрудника осуществлять планирование, управление и контроль деятельности или процессов. К ней относится также способность  устанавливать цели, разрабатывать  процедуры, осуществлять менеджмент, проводить обучение подчинённых, способность к самообразованию, изложению мыслей, математическим расчётам. Требования к руководителям должно включать в себя минимальный уровень как «мягкой» так и «твёрдой» компетентности, требования же к рядовым сотрудникам лишь частично могут содержать элементы «мягкой» компетентности, а в основном упор должен делаться на «твёрдую» компетентность.

Устанавливая основные требования к компетентности, руководство может  измерять деятельность своих сотрудников, определять потребность в подготовке кадров и возможности для продвижения их по службе. Требования к компетентности необходимо довести до сведения всего персонала и предоставить их в форме должностной инструкции. Должностная инструкция должна стать отправной точкой для определения уровня выполнения работ персонала и выявления расхождений между требованиями инструкции и результатом выполнения этих требований в процессе работы. Не выполнение ведет к несоответствию занимаемой должности [23, c.171].

Причины несоответствия занимаемой должности:

 

1. Работник не обладает знаниями, необходимыми для выполнения обязанности.

2. Работник не обладает умениями, необходимыми для выполнения   обязанностей.

3. У работника нет навыка и он не в состоянии работать по нормативам.

4. Работник умышленно уклоняется от полного выполнения своих обязанностей.

5. У работника нет материалов для выполнения обязанности – программы, включая наличие некачественных материалов и т.д.

Не выполняя обязанности  работник причиняет вред организации:

1. Снижаются доходы организации.
2. Снижается зарплата работников организации.
3. Снижается авторитет организации.
4. Падает конкурентоспособность организации.

Ущерб, причиненный каждым работником, не полностью соответствующим  занимаемой должности, можно подсчитать и предъявить иск работнику, хотя это и не простая процедура и не во всех случаях она возможна.

Исходя из выше изложенного  можно вывести несколько следствий:

Первое следствие  – для повышения доходов организации необходимо разработать и осуществлять программу снижения уровня несоответствия занимаемой должности.

Второе следствие  – отношение к несоответствующим работникам в коллективе должно основываться на том, что каждый подобный работник снижает доходы всех работающих, поэтому помогая такому работнику преодолеть несоответствие, мы фактически помогаем себе.

Третье следствие  – подбор работника на работу, заведомо несоответствующего занимаемой должности или выполняемой работе, не имеет смысла.

Четвертое следствие  – принимая работника на работу, отделу кадров и управлению трудовыми отношениями необходимо точно выяснить, насколько он соответствует занимаемой должности или поручаемой работе.

 

Повышение требований к компетентности персонала

Когда требования к компетентности установлены и доведены до персонала, подразделение может повысить требования к компетентности соответствующих сотрудников.

Определить такую потребность  можно с помощью разных источников: по итогам анализа корректирующих действий или отчётов о несоответствиях, из отчетов о работе за год, из материалов текущего контроля и мониторинга деятельности.

Анализ качества выполнения работ  можно проводить по схеме, показанной на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

Очень важно провести

Рисунок 1 - Анализ качества выполнения работ

 

Очень важно провести умелый анализ выполнения работ.

Если  потребности выявлены, можно принимать  решение о проведение дополнительной подготовки персонала или других мероприятий. Подобное решение документируется  – составляются планы подготовки персонала, планы деятельности и др. Обычно основным способом решения проблем с качеством продукции, процессами или видами деятельности является подготовка персонала.

 Производству  следует рассмотреть все возможности,  не принимая переподготовку персонала,  как самое правильное решение. В этом смысле необходимо определить, что выявленные потребности в компетентности персонала были удовлетворены либо путём подготовки персонала, либо другим путём.

 

1.4 Определение результативности деятельности

 

Очень важно периодически оценивать своих сотрудников с целью повышения эффективности и качества их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, потому что предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников [16, c.70]. Выбор методов оценки персонала для нашего производства  должен стать основной задачей, решить которую может только наше руководство.

При  выборе необходимо обратить особое внимание на её  соответствие другим системам управления персоналом –  планирование карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться наибольшего эффекта и избежать конфликтов и противоречий. 

Если переподготовка кадров рассматривается  как один из способов решения проблем, производство должно определить, насколько  она будет результативной. При этом оценка зависит от методов, выбранных для измерения желаемых результатов. Например, один метод может измерять влияние подготовки кадров или других действий на производственные и качественные показатели отдельного работника или организации в целом, другой – на соотношение «затраты – польза».