Управление формированием и функционированием трудового коллектива в организации ООО «УАЗ-Металлургия»

 

            1. Благоприятная обстановка для работы

 

А -  Наличие достаточных  Б – Хорошее понимание, связь

оснований для выполнения и доверие в отношениях с

качественной работы товарищами и руководителями

 

2. Убежденность            4.Убеждённость

в том, что             в том, что обучение

содержание             даст значительные

обучения очень                                                                  плоды в будущем

важно 

 

 

                                    3. Убеждённость в своих

                              способностях  усвоить

                                 предмет обучения

 

Рисунок 3 – Четыре фактора заинтересованности

 

Обучение работников должно осуществляться за счёт подразделения, которое заинтересовано в этом процессе.

Считаю, что нужно использовать методы обучения, как на рабочем месте, так и вне его.

Обучение на рабочем  месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями  сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для эффективного развития простых технических знаний (инструктаж), самостоятельному обучению и приобретению новых навыков (ротация), непосредственную связь с производством (наставничество). И как следствие при этом обучении меньше потери рабочего времени.

В тоже время следует  учесть, что для получения принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, нужно выйти за рамки традиционного поведения.

Для достижения таких  целей более эффективно использовать программы обучения вне рабочего места. А для этого необходимо определить методы обучения, которые показаны в таблице 10, приемлемые для нашего предприятия и дадут больший экономический эффект в развитии персонала после обучения.

Таблица 10 - Методы обучения вне рабочего места

 

Метод	Область применения
Лекция	Большой объём материала, множество концепций, большое число слушателей, ограниченные ресурсы.
Практическая ситуация	Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив.
Деловые игры	Практические навыки, иллюстрация концепций, видение  подразделения, подготовка руководителей.
Самообучение	Теоретические  и практические навыки, концепции.

 

Говоря о профессиональном развитии и обучении персонала важно избежать некоторых ошибок, которые могут  возникнуть при решении различных  проблем.

Развитие ради развития. Это наиболее часто встречающаяся проблема: увлекшись самим процессом развития своих сотрудников, подразделение упускает из вида то, ради чего осуществляется это развитие – цели подразделения.

Такие ситуации возникают практически  всегда в том случае, когда стратегические цели либо не сформулированы, либо держатся в секрете от тех, кто занят управлением профессиональным развитием.

Ещё одна причина – отстранённость линейных руководителей от процесса профессионального развития.

Развитие как развлечение. Суть в том, что к профессиональному обучению относятся как к оплачиваемому отпуску, не имеющему никакого отношения к тому, что происходит на рабочих местах.

Причиной подобного отношения  могут стать позиция руководства, не участвующего и не поддерживающего  процесс профессионального развития, отсутствие системы оценки эффективности развития, не включения результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников подразделения.

Развитие одних за счёт других. Встречается ситуация, при которой львиная доля ресурсов, выделяемых на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников. Часто – это сотрудники с лидерским потенциалом. Опасность состоит в том, что из сотрудников подразделения, перед которыми стоят конкретные задачи, группа людей превращается в «профессиональных студентов», чей успех зависит исключительно от удачи в освоении очередного курса. Оторвавшись от ежедневных проблем подразделения, эти сотрудники могут растеряться, когда им снова придётся столкнуться с повседневными проблемами в новом качестве руководителей.

Обратной стороной излишнего внимания к развитию отдельных групп сотрудников  становится пренебрежение развитием  всего остального персонала. Наиболее часто в число «забытых» попадают рядовые сотрудники, относительно давно работающие в подразделении, люди предпенсионного возраста.

Сокращение расходов на профессиональное развитие. Именно когда предприятие находится в сложных экономических условиях, велик соблазн, сократить издержки за счёт бюджета профессионального развития. Этого допускать нельзя, т.к. это нанесёт серьёзный ущерб конкурентоспособности предприятия в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

 Продолжая разговор  об обучении, следует отметить, что  важным критерием обучения  является оценка эффективности обучения персонала.

 Хорошим помощником  в этом может стать таблица  оценки эффективности обучения  персонала.

Таблица 11 - Оценка эффективности  обучения персонала

 

Уровень оценки	Тип результата	Способы и методы оценки
1.Уровень  реакции	Реакция участников Мнение участников: понравилось или нет	1.Оценочная анкета. 2.Опрос работников  руководством подразделения.
2.Уровень усвоенных знаний.	Изменения поведе- ния персонала: позитивный настрой, повышение профес- сиональной мотива- ции, изменение мыс- лей, получение кон- кретных знаний.	1.Самоанализ, самооценка  изменений в настрое, мыслях  персонала, изложенных в оценочных  анкетах. 2.Наблюдения руководства  за изменениями персонала после  обучения. 3.Цифровые замеры. Определение индекса  усвоения знаний по данным анкет до и после обучения.
Продолжение таблицы 11
Уровень оценки	Тип результата	Способы и методы оценки
3.Уровень поведения	Изменение поведе- ния на рабочем месте Системное приме- нение полученных знаний.	1.Наблюдение руководства  за работой сотрудников, прошедших  обучение. Сбор материала для  аттестации. 2.Анализ документов  и изменившегося характера записей  в них. 3.Контроль за применением  знаний. 4.Регулярная аттестация.
4.Уровень эффекта	Изменение результа- тов деятельности производства (качественные и количественные показатели)	Наблюдения руководства  подразделения. 1.Оценка качества продукции. 2.Отслеживание процента  текучести кадров.

 

Итак, чтобы обучение дало реальные результаты нужно:

- Чётко его спланировать  и  ориентировать, прежде всего,  на потребности производства, его  стратегию и перспективы.

- Необходимо выявить  потребности в обучении.

- Провести мероприятия,  направленные на мотивацию сотрудников на обучение.

- Правильно выбрать  формы и методы обучения.

- Должны быть определены  и доведены до обучающегося  персонала критерии оценки обучения.

Только при таком подходе  к обучению от  работников можно  ждать, что их выполнение работы станет намного качественней и в конечном итоге приведёт к повышению качества  продукции и предоставляемых услуг. Качество выполнения поставленных перед сотрудниками задач становится основополагающим требованием при решении вопросов поощрения и продвижения по служебной лестнице.

Система карьеры

Основным элементом системы  карьеры является план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий  достижение личной цели в избранной  сфере деятельности. На данный момент в ООО «УАЗ-Металлургия» не используется этот элемент, поэтому руководство нашего подразделения должно дать возможность каждому сотруднику определить свои цели и разработать план своего продвижения по служебной лестнице с учётом личных возможностей и семейных потребностей, а также всячески стимулировать этот процесс.

Сотрудник должен оценить свои сильные и слабые стороны, определить ступени в развитии своей карьеры, способы оценки достигнутых результатов  и составить план возможных действий. Планирование карьеры позволит увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами совершенствования системы менеджмента качества в производстве. Для достижения этих целей руководство ООО «УАЗ-Металлургия» должно ориентироваться не только на качество  выполнения работ, но и на профессиональный рост их исполнителей. Сотрудник, чья карьера тесно связана с подразделением, больше интересуется проблемами производства, содействует его росту и более заинтересован в повышении качества выпускаемой продукции. Профессиональный рост работников и успехи подразделения должны быть взаимозависимы. Руководителям же необходимо обращать внимание на следующие основные моменты:

- содействовать профессиональному росту и повышению интеллектуального потенциала сотрудников;

- создать в производстве условия для постоянного притока квалифицированных специалистов;

- выявить наилучшие способы, позволяющие наиболее эффективно использовать возможности работников;

- создавать условия, способствующие поддержанию у сотрудников уверенности в собственных силах;

- уважительно относиться к сотрудникам.

Планирование карьеры в подразделении должно совмещать личные ожидания работника и возможности самого подразделения. Важно увязать эти два процесса, чтобы получить полную информацию о возможных передвижениях в карьере сотрудника. Работник должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг или развитие. Подразделение, в свою очередь, также должно определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности для обучения и развития своих работников.

 

2.5 Условия труда, социальная защита и социальная помощь персонала

ООО «УАЗ-Металлургия»

 

 

Условия труда  - совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.

Охрана труда –  система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Опасный производственный фактор – производственный фактор, воздействие которого на работника  может привести к травме.

Безопасные условия  труда – условия труда, при которых воздействие на работника вредных и (или) опасных производственных факторов исключено либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов.

Количество несчастных случаев за 9 месяцев 2005 года осталось на уровне 2004 года – 2 случая. Количество работающих с профессиональными заболеваниями снизилось по сравнению с 2004 годом на 2 человека ( 2004 год -9 2005 год – 7).

В цехах ООО «УАЗ-Металлургия» в основном тяжелый физический труд, связанный с тяжелыми и опасными условиями труда. Почти все профессии в цехах на работах с особо вредными и особо тяжелыми условиями труда(пенсионный льготный список № 1), а также с вредными и тяжелыми условиями труда(пенсионный льготный список № 2). По этим профессиям работники ООО «УАЗ-Металлургия» уходят на пенсию по старости раньше, чем другие на 10 и 5 лет. Поэтому на предприятии разработаны мероприятия, созданы условия для охраны труда:

1. По утвержденному  списку профессий и работ с  особо вредными и опасными  условиями труда запрещается  принимать на работу женщин и лиц в возрасте до 18 лет.

2. Ежегодно рабочие,  занятые на работах с вредными  факторами проходят периодические  медосмотры в АЦМД.