Управление формированием и функционированием трудового коллектива в организации ООО «УАЗ-Металлургия»

Организация приема на работу

Для подготовки к подбору  и приему персонала необходимо разработать  как минимум три документа:

1. Описание рабочего места (разрабатывают технологические бюро в цехах)
2. Должностная инструкция (разрабатывает ООТиЗ)
3. Правила внутреннего трудового распорядка (разрабатывает группа по работе с персоналом).

Все эти документы  в «УАЗ-Металлургия» имеются. Вновь  принимаемого работника с ними знакомят.

Целью найма персонала  в ООО «УАЗ-Металлургия» является удовлетворение потребности предприятия в персонале требуемого качества и количества.

Задачи найма: привлечение и  отбор наиболее подходящего претендента (кандидата) для заполнения вакантного рабочего места; оформление отобранного  работника на работу в соответствии с требованиями трудового законодательства РФ и ООО «УАЗ-Металлургия».

Критериями эффективности  работы при проведении процедуры  найма персонала являются: соблюдение срока выполнения заявки на подбор персонала и отсутствие ухудшения  качественного состава персонала  ООО «УАЗ-Металлургия».

Прием на работу начинается с подачи заявок, утвержденных директором по персоналу, от структурных подразделений  в группу по работе с персоналом, в которой обязательно указываются квалификационные требования и заработная плата (Приложение В). На основе этих заявок старший менеджер по персоналу формирует общую заявку по приему на вакантные рабочие места.

Прием осуществляется по внешнему и внутреннему набору.

Внутренний  набор – публикации в газете ОАО «УАЗ», вывешивание объявлений на информационные щиты внутри завода и в его проходной, переводы людей внутри предприятия с менее загруженных участков.

Преимущества: идут люди, которые знают что из себя представляет наше предприятие, они как правило  не плохо подготовлены (на ОАО «УАЗ»  неплохой центр развития персонала), и к тому же работника почти не нужно адаптировать к коллективу.

Приоритетным источником привлечения персонала является внутренний рынок труда. В случае отсутствия подходящих кандидатов, привлечение  персонала осуществляется из внешних  источников комплектования.

Внешний набор – заключается в подаче заявок: в управление персоналом ОАО «УАЗ», в районные центры занятости, публикации объявлений в газетах («Из рук в руки», «Бизнес-карьера», «Работа для вас», «Мозаика»), участие в ярмарках вакансий, расклеивание объявлений на улицах города. Как показала практика внешний набор в нашем городе не на высшем уровне. На биржах труда, в центрах занятости стоят люди, которые не стремятся работать, кроме того работники этих служб халатно относятся к своим обязанностям и направляют людей, не соответствующих тем требованиям, которые предъявляет «УАЗ-Металлургия». И не зависимо от квалификации, подготовки (низкая или высокая) жители нашего города (как впрочем, наверное, и в других городов) хотят получать большую зарплату с наименьшими затратами.

Принимая работника  на работу, группе по работе с персоналом необходимо точно выяснить, насколько  он соответствует занимаемой должности  или поручаемой работе.

При приеме на работу претендент должен представить документы, которые дают определенную информацию о нем: паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; трудовую книжку, кроме случаев, если человек поступает на работу впервые, тогда трудовая книжка ему заводится группой по работе с персоналом; страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, так же за исключением случаев первичного трудоустройства; ИНН; документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу(военный билет или приписное свидетельство); документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний. Документы, предъявляемые при приеме на работу помогают определить трудовую правоспособность претендента, уровень его профессиональной подготовки, квалификацию, практический опыт или опыт руководящей работы. Для претендентов на должности специалистов и руководителей в ООО «УАЗ-Металлургия» разработана анкета, которую претенденты заполняют. На основании этих анкет ведется отбор. Анализ документов, представленных претендентом, дает первое впечатление и представление о нем как о человек и профессионале. Если он проходит этот этап успешно, старший менеджер по персоналу допускают его к следующему – собеседованию с непосредственным  руководителем, который в процессе собеседования устанавливает, сможет данный претендент работать на данном рабочем месте или нет, подходит он для данного подразделения и как он адаптируется в данном трудовом коллективе – проверяет профессиональные и личные качества специалиста.

Если претендент устраивает руководителя подразделения и претендента устраивает рабочее место, на которое его согласны взять, то он пишет заявление, руководитель его подписывает и на основании заявления группа по работе с персоналом оформляет претендента на работу.

В ООО «УАЗ-Металлургия» для оформления приема на работу разработан документ «Приемная записка», имеющая силу распоряжения.

В данный документ заносят  сведения о работнике: ф.и.о., год  рождения, паспортные данные, сведения об образовании, семейное положение. После  этого претендент направляется на медицинскую комиссию. Так как на нашем предприятии тяжелые условия труда, а на многих местах и вредные, то на медкомиссию направляются почти все работники. Отметка медкомиссии так же проставляются в Приемной записке. После медкомиссии проводится инструктаж по технике безопасности и пожарной безопасности. Далее работник оформляется в БОТиЗе, табельном бюро и бухгалтерии. После оформления с работником заключают трудовой договор. С высококвалифицированными руководителями и специалистами может заключаться еще и контракт.

Трудовой договор –  соглашение между работником и работодателем, в соответствии с которым работодатель (ООО «УАЗ-Металлургия» в лице директора  по персоналу) обязуется предоставить работнику работу по обусловленной  трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные ТК РФ, законами и иными нормативными актами, своевременно и в полном размере выплачивать заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Согласно ст.70 ТК РФ по соглашению сторон при заключении трудового  договора может быть установлено  испытание работника в целях  проверки его соответствия поручаемой работе, который не может превышать 3 месяцев.

После приема претендента на работу специалист по работе с персоналом заполняет на работника документы первичного учета:

- автобиографию (заполняет сам работник);

- алфавитную карточку (в ней указывается начало общего  и трудового стажа; дата приема  и куда принят работник, а впоследствии все перемещения на предприятии);

- форму Т-2 «Личная карточка работника»;

- на категории руководителей,  специалистов и служащих кроме  прочих заводится личное дело.

 

2.3 Система мотивации и организация стимулирования труда

 

Говоря об управлении персоналом, о формировании трудового коллектива на современном этапе развития важно отметить, что при управлении ими, создаётся мотивированная, хорошо информированная и стабильная рабочая сила. Рассмотрим более подробно мотивацию труда.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей подразделения, поскольку каким бы квалифицированным не был бы сотрудник, его производительность и качество выполнения работ зависит от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата [6, c.3]. В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции, под которой понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определённые производственные функции.

Мотивация к качественному труду  основывается, прежде всего, на совокупности потребностей сотрудников, которые  в свою очередь стимулируют развитие производства. Значение мотивации обусловлено  необходимостью вовлечения практически всех сотрудников в процессы улучшения качества, которое невозможно без творческого, энергичного и инициативного труда.

Качество продукции наиболее отчётливо  проявляется в прямых контактах  с потребителем и в значительной степени зависит от мотивации и уровня грамотности, подготовки персонала, принимающего участие в производственном процессе и представляющего эти услуги.

Важно подчеркнуть значение мотивации  персонала в процессе повышения  эффективности деятельности ООО  «УАЗ-Металлургия». Разнообразие личных целей и стремлений наших работников, уровень их образования и культуры определяют различные уровни потребностей и требуют различных способов мотивации. 

Появилась объективная необходимость  формирования нового механизма мотивации, повышения трудовой активности исполнителей, прежде всего, для того, чтобы уменьшить отрицательное влияние пассивной части работников на проводимые преобразования и деятельность производства. Нужно придерживаться двенадцатого принципа Э. Деминга, который гласит: «Дайте работникам возможность гордиться своим трудом».

Это означает, что в производстве необходимо создать такие условия, при которых сотрудники получали бы положительные эмоции от работы и её результатов. Задача руководителей (различных уровней) нашего производства состоит в разработке механизма внешнего воздействия на трудовое поведение сотрудников. Создание системы стимулирования деятельности работников – основа реализации такого механизма. Использование метода принуждения неприемлемо для производства, если мы хотим достигнуть улучшения. Создание в ООО «УАЗ-Металлургия» новой системы стимулирования труда способствует объединению усилий каждого сотрудника коллектива на достижение поставленных целей.

Концептуальная основа этого механизма  заключается в том, чтобы рассматривать работников подразделений не просто как рабочую силу, а как интеллектуальный потенциал производства, как единый рабочий механизм, в котором мы должны быть заинтересованы  не меньше, чем в клиентах.

Система вознаграждения является основной в мотивации труда работников. Своевременное признание достижений сотрудника, моральное и материальное стимулирование крайне важно, так как служит сильнейшим импульсом к повышению эффективности его деятельности [13, c.40]. При этом руководство ООО «УАЗ-Металлургия» должно постоянно оценивать уровень материальной и моральной удовлетворённости своих сотрудников, который характеризуется отношением ожидаемой работником величины материального или морального вознаграждения за свой качественный труд к реальной величине этого вознаграждения. К большому сожалению, в нашем производстве не ведётся такая работа. Чтобы этого добиться, а в идеальном случае это отношение должно быть равно единице, нужно цели подразделения полностью трансформировать в цели каждого сотрудника.

Лучший способ оценить  уровень удовлетворённости персонала  – провести анкетирование и по  его результатам разработать  и реализовать необходимые мероприятия.

Достижение идеального уровня удовлетворённости возможно, если весь работающий в подразделении персонал составляет команду. Только работа в команде, где цели отдельных исполнителей  и групп ориентированы на максимально эффективный конечный результат, позволяет их достичь.

Своевременное признание достижений сотрудников важно и потому, что  служит дополнительным стимулом повышения эффективности и качества его деятельности. Этот процесс будет более действенным, если он будет проводится в интересах:

- стимулирования творческой активности сотрудников, добившихся значительных результатов;

- демонстрации отношения руководства подразделения к  качественным результатам труда сотрудников;

- популяризации результатов труда отдельных сотрудников, получивших признание;

-   морального стимулирования сотрудников;

-   обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников.

Известны пять основных форм признания заслуг сотрудников: материальная компенсация; денежное вознаграждение; общественное признание отдельного работника; общественное признание  группы работников; личное признание  руководством.

Индивидуальные денежные вознаграждения в виде премии – одна из форм признания достижений сотрудников, содействующая  качественному выполнению стоящих перед производством задач. Здесь нужно понять одну вещь, что денежное вознаграждение должно выплачиваться не просто за хорошую работу, а за конкретные достижения и значимость их для производства.

Целесообразно рассмотреть  несколько вариантов вклада работника, при которых должно предусматриваться  премирование:

1. Большой экономический эффект, если он является результатом исключительно качественной и эффективной работы или достигнут в области, выходящей за рамки прямых обязанностей сотрудника.

2. Эффективное руководство, в результате чего руководителю любого ранга в производстве удаётся повысить творческую активность сотрудников и таким образом содействовать серьёзному успеху производства.

3. Инженерные или научные достижения, результатом которых стало значительное улучшение качества деятельности, а соответственно и качества производимой продукции.

4. Разработка новых концепций развития подразделения и его системы качества, приводящих к серьёзному успеху, а также методов их внедрения.