Управление формированием и функционированием трудового коллектива в организации ООО «УАЗ-Металлургия»

Приведу примеры методов оценки результативности подготовки персонала, которые можно применить в  ООО «УАЗ-Металлургия»:

1. Проведение предварительного  и завершающего тестирования: суть  его в том, что один и тот же тест предлагается до и после окончания обучения.

Сравнение оказывает степень освоения материала.

2. Сравнение текучести кадров до и после обучения или проведения других мероприятий: не секрет, что в производстве наблюдается текучесть кадров, а это ведёт к нарушению производственного процесса и соответственно к снижению качества выполняемой работы. Здесь можно выделить несколько причин: а) слабая поддержка деятельности рабочих и ИТР со стороны руководства, б) недостаток нужной для работы информации, в) опасные условия труда, г) низкая заработная плата. Если же в производстве будут проводиться мероприятия для изменения ситуации (переподготовка персонала, реализация программ по повышению безопасности, пересмотр норм оплаты труда и т. п.) то сравнение уровня текучести кадров до и после мероприятий поможет установить, достигнуто ли улучшение.

3. Сравнение эффективности производства до и после подготовки или проведения других мероприятий: суть этого метода, оценки результативности подготовки персонала в том, что мы сможем определить уровень брака. Для этого нам необходимо произвести замену исполнителей операций технологических процессов. Анализ работы после замены исполнителей позволит нам определить, имело ли место улучшение работы или снижение уровня брака. Здесь также можно использовать и методику аудитов.

4. Анализ деятельности отдельных сотрудников: содержание этого метода заключается в простой оценке результатов качества работы сотрудников. Это можно делать раз в год или, если необходимо, чаще.

Для сбора необходимой информации можно назначить специального сотрудника или проводить указанные оценки эффективности и качества работы сотрудников силами руководителей. Результаты должны послужить источником информации о необходимости проведения дополнительной подготовки или осуществления дополнительных действий.

Для оценки персонала можно также  использовать контрольные листы. Однако заметим, что прямая оценка персонала  по итогам подготовки не может отразить истинной картины о результативности этой подготовки и служить единственным способом определения результативности.

Рассмотрим же другие способы определения результативности:

А). Методы оценки факторов результативности труда руководителей и специалистов производства.

Для оценки факторов результативности труда руководителей и специалистов, а также всего персонала можно использовать бальный метод.

Например, при оценке сложности  и качества труда интерпретация  баллов будет следующей, как показано в таблицах 1 и 2.

Степень сложности	Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности:   Существенно превышает должностную  инструкцию. Несколько превышает должностную инструкцию. Соответствует должностной инструкции. Несколько ниже, чем в должностной инструкции. Существенно ниже, чем в должностной  инструкции.	5   4   3 2   1

Таблица 1 – Бальная оценка сложности труда

                     

Степень качества	Оценка в баллах
Работа выполнена:   На высоком уровне На хорошем уровне Удовлетворительно Ниже среднего уровня Неудовлетворительно	5 4 3 2 1

 Таблица 2 – Бальная оценка качества труда

 

Процедура оценки результативности и  качества труда будет эффективной  лишь при соблюдении обязательных условий:

- установление чётких «стандартов» результативности и качества труда для каждой должности (рабочего места) и критериев её оценки;

- предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности и качестве труда работников;

- обсуждение результатов оценки с работниками;

- принятие решения по результатам оценки и документирования оценки.

Б). Методы оценки результативности труда персонала подразделения, рассмотренные в таблице 3.

Таблица 3 - Основные методы оценки результативности и качества труда

 

Наименование метода	Что может дать
1.Управление по целям	1) оценить достижения работником целей, намеченных совместно с его руководителем на конкретный период. 2) обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. 3) количественно определить цели и сроки их достижения.
2.Метод шкалы графического рейтинга	1) проставление соответствующей оценки (от 0 до 5) каждой черте характера оцениваемого работника: количество и качество выполненной работы, инициативность, надёжность и т. д.
3.Вынужденный выбор	1) отбор наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. 2) расчёт индекса эффективности на основе бальной шкалы.
4.Описательный метод	1) описать преимущества и недостатки поведения работников по критериям: количество и качество работы, личные качества, инициативность и другие с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
5.Метод оценки по решающей  ситуации	1) описать преимущества и недостатки поведения работников по критериям: количество и качество работы, личные качества, инициативность и другие с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
Продолжение таблицы 3
Наименование метода	Что может дать
6.Метод анкет	1) описать преимущества и недостатки  поведения работников по критериям:  количество и качество работы, личные качества, инициативность  и другие с помощью графической  шкалы рейтинга, используя заранее  составленные стандарты результативности труда.
7.Метод шкалы рейтинговых поведенческих  установок	1) использование решающих ситуаций, из которых выводятся характеристики  результативности и качества  труда. 2) описание характеристик какого  – либо критерия с проставлением  пометки в шкале  соответствия данной квалификации.
8.Метод шкалы наблюдения за  поведением	1) фиксирует количество  случаев, когда работник вёл  себя тем или иным специфическим  образом, влияющим на результативность  и качество труда.

 

 

Глава 2 Управление функционированием трудового коллектива на ООО «УАЗ-Металлургия»

2.1 Общая характеристика предприятия

 

 

ОАО «Ульяновский автомобильный  завод» существует с 1941 г.

В 1949 году на площадях завода был построен кузнечный цех № 1, в 1964 году – корпус ковкого чугуна, в 1974г. был запущен в строй кузнечный  цех № 2, в 1982 году на площадях кузницы  № 2 был организован участок  по производству деталей из пластмасс. В 1983 году был построен и сдан в эксплуатацию ремонтно-литейный цех № 1.

При изменении структуры  завода и переходе работы завода на «вазовскую» систему, было организованно  металлургическое производство в составе следующих цехов:

• кузнечный цех № 1,
• кузнечный цех № 2,
• цех ковкого чугуна,
• ремонтно-литейный цех № 1,
• цех пластмасс.

Учитывая непрофильность металлургического производства для  автомобильного предприятия, а также  положения «Концепции развития автомобильной  промышленности России», одобренные правительством, перед металлургическим производством стояла задача выделения производства в самостоятельное предприятие (юридическое лицо).

Проект был направлен  на оценку возможности успешной работы металлургического производства в  статусе самостоятельного  предприятия, увеличения объёмов продаж продукции МтП и выхода на новые рынки сбыта продукции.

Основная цель проекта  – снижение себестоимости продукции  МтП.

Проект соответствует  стратегии завода в создании прозрачности финансовых потоков по подразделениям, а также в разгрузке экономики завода от затрат,

связанных с недозагруженностью производственных мощностей.

1 января 2005 года Металлургическое  производство было выведено из  состава ОАО «УАЗ» и стало  самостоятельным предприятием -  обществом с ограниченной ответственностью «УАЗ-Металлургия».

Продукцией предприятия  являются: горячештампованные поковки; из ковкого, серого, высокопрочного, легированного чугунов; углеродистых, легированных и жаростойких сталей; сплавов цветных металлов, с заданными механическими свойствами; детали из пластмасс, изготавливаемые  литьём, прессованием и вакуумформованием и сборочные единицы на их основе, с заданными конструктивными требованиями.

Данная продукция предназначена  для изготовления деталей и сборки узлов автомобилей.

Продажа продукции головному предприятию ОАО “УАЗ” и предприятиям поставщикам комплектующих на ОАО “УАЗ”  осуществляется по безубыточной схеме, для сторонних предприятий – с прибылью.

Основные потребители  продукции предприятия – ОАО  “УАЗ”(г. Ульяновск), ОАО “Автодеталь-Сервис”(г. Ульяновск), АО “Карданвал” (г.Чимкент, Казахстан), ОАО “Волжские Моторы”(г.Ульяновск), ОАО “Заволжский моторный завод”(г. Заволжье), ОАО “АвтоВАЗ”(г. Тольятти), ОАО “ИНМАШ” (г. Стерлитамак).

Продажа продукции осуществляется по следующим формам:

• головному предприятию ОАО “УАЗ” и предприятиям поставщикам комплектующих на ОАО “УАЗ”  осуществляется без предоплаты с кредиторской задолженностью в 30 дней;
• сторонним предприятиям со 100% предоплатой.

Руководит ООО «УАЗ-Металлургия» генеральный директор, ему подчиняются шесть функциональных директоров.

 

 

 

 

2.2 Расчет-обоснование потребности в работниках на ООО «УАЗ-

Металлургия». Организация приема на работу

 

Достаточная обеспеченность предприятия нужным персоналом, его рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов – и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Формирование персонала  – сложная и ответственная  функция.

Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации.

Формирование трудового  коллектива - отобрать из числа претендентов таких работников, которые смогут достичь желаемых результатов, поскольку  недоработка на каждом рабочем месте  приводит к тому, что и организация в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе.

Многие организации  из-за неэффективного подбора кадров не могут стать конкурентоспособными. Одна из основных ошибок при подборе  кадров состоит в том, что организации  не определили какой персонал им нужен.

Ошибки при  подборе кадров порождают появление  других ошибок в работе организации. Прежде чем осуществлять прием на работу, необходимо четко определить, какой персонал нам нужен.

Предпочтительны следующие  качества работников:

высокая квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт предшествующей работы, совместимость с окружающими.

Когда требования к компетентности установлены и доведены до персонала, подразделение может повысить требования к компетентности соответствующих сотрудников. Определить такую потребность можно с помощью разных источников: по итогам анализа корректирующих действий или отчётов о несоответствиях, из отчётов о работе за год, из материалов текущего контроля и мониторинга деятельности.

Плановая потребность персонала рассчитывается на год (с распределением по кварталам) и на квартал (с распределением по месяцам). Численность рабочих и РСиС формируется в отделе организации труда и заработной платы Дирекции по персоналу. Базой для расчета численности является утвержденный план производства продукции по подразделениям, график-календарь и план по товарной продукции в денежном выражении по подразделениям.

Для расчета  численности производственных (основных) рабочих необходимы следующие данные:

- трудозатраты на выполнение производственной программы;

- баланс рабочего времени одного рабочего на планируемый период (полезный фонд рабочего времени).

Табуляграммы  подетальной программы формируются  и выдаются УИСиТ ОАО «УАЗ».

Полезный  фонд рабочего времени одного рабочего рассчитывается с учетом невыходов по планируемым неявкам по факту прошедшего года.

При наличии основных рабочих на ненормируемых операциях (нецикловые рабочие), их численность  определяется по нормам обслуживания или по количеству рабочих мест (с учетом % целодневных потерь) и включается в расчет прямым счетом.

Численность вспомогательных рабочих определяется следующими методами: по трудоемкости работ, по нормам обслуживания, по количеству рабочих мест.

Численность руководителей, специалистов и служащих определяется исходя из структуры управления подразделения и норм управляемости. При планировании за базу берется штатное расписание предыдущего периода и вносятся коррективы вследствие: увеличения норм управляемости,  изменения структуры управления, резкого изменения объема производства и т.д.

Обеспеченность предприятия персоналом определяется сравнением фактического количества работающих по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия работниками наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для того, чтобы проанализировать этот состав на ООО «УАЗ-Металлургия», надо знать и численность работающих, которая представлена в таблице 4.