Управление кадровым резервом на предприятии

Реализация Концепции реформирования железнодорожного транспорта требует  новых подходов к вопросам формирования кадрового состава отрасли, качеству подготовки руководителей и специалистов, улучшению системы работы с резервом кадров и многим другим. Формирование резерва позволяет осуществлять предварительный отбор сотрудников, целенаправленную подготовку специалистов, включенных в резерв,  

плавную, безболезненную смену руководителей.

Прежде всего необходимо различать резерв управленческих кадров в широком и узком смысле слова.

Резерв в широком  смысле слова - социальный резерв, наличие  в стране оборудования и квалифицированных  кадров.

Резерв в узком смысле слова - собственно резерв - также неоднороден.

Та часть должностей, которая станет вакантной в ближайшие  годы и в отношении которой  необходимо и возможно организовать конкретную подготовку кандидатов, предопределяет появление оперативного резерва  на выдвижение. В то же время необходимо в принципе иметь резерв кандидатов на все должности, даже если проблема их замещения в ближайшие годы еще не станет актуальной. Поэтому резерв в узком смысле слова целесообразно подразделить на две категории: оперативный и общий.

Оперативный резерв требует конкретной подготовки к конкретной должности. Здесь перспектива достаточно ясна, поэтому и величины данного резерва, и формы работы с ним должны быть иными, чем с работниками общего резерва.

Первой проблемой является величина оперативного резерва. Этот вопрос прежде всего зависит от того, в какой мере готов к замещению ожидаемой вакансии первый заместитель или хотя бы один из них. Если эти работники приемлемы для выдвижения, резерв может быть небольшим. Но и в этом случае необходим второй кандидат, чтобы избежать случайностей. Если кандидатур по оперативному резерву меньше двух, то, с одной стороны, есть вероятность ослабления у кандидата стимула к совершенствованию, так как он является единственным претендентом. С другой стороны, единственный кандидат может по разным причинам отпасть, и тогда вообще не будет резерва.

Наличие множества кандидатов тоже нежелательно, так как качество работы с «массовым» резервом неизбежно  снизится. Расходы на его подготовку возрастут, на каждого кандидата придется меньшая часть объема потенциально возможных ресурсов, да и конкретность в работе уменьшится. Не следует сбрасывать со счетов и то, что два-три кандидата считают перспективу своего выдвижения реальной и активно готовятся к выдвижению. Когда же число кандидатов увеличивается, то относительно уменьшается вероятность выдвижения, и их активность в подготовке к должности снижается.

Определяя величину резерва, надо учитывать и то, в какой  организации он создается. Необходимо также учитывать соответствие величины резерва реальным потребностям предприятия, объединения, отрасли, а также другие моменты.

Опыт показывает, что  в общем резерве достаточно иметь  одну-две кандидатуры, в оперативном  — две-три.

На предприятиях ОАО  «РЖД» используется, как правило, четырёхступенчатая схема создания резерва: социального, потенциального, предварительного и окончательного. Каждый предыдущий вид резерва включает в себя следующие уровни. Вероятность стать руководителем возрастает по мере приближения к переводу в окончательный резерв.

 В социальный резерв могут входить члены коллектива данного предприятия, которые работают добросовестно и эффективно.

Потенциальный резерв образуют работники, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту, либо способные им соответствовать в ближайшее время.

Предварительный резерв включает работников из числа потенциального, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены  на руководящие должности.

В окончательном резерве  представлены работники, отвечающие всем выдвинутым критериям.

Грамотный   и   надежный   резерв   руководителей   является   одним  из

основных условий успеха работы предприятия. Если смотреть в будущее, каждый менеджер должен знать, с кем ему придется идти дальше. Нельзя быть уверенным в себе и деле, если не знаешь, кто тебя окружает и их возможности, кто способен тебя заменить в случае необходимости. Кроме того, в условиях постоянного движения кадров появляются вакансии, которые надо грамотно заполнять.

При отсутствии подготовленного  работника из резерва предприятие вынуждено приглашать специалиста со стороны, которому требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным “своим”, и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У того, кто работал на предприятии ранее и специально готовился к должности, подобных проблем не возникает. Предприятия, которые научились управлять этим процессом, получают высокую отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в успехе их деятельности.

Под резервом руководящих  кадров понимаются наиболее активные члены организации, обладающие высоким  управленческим потенциалом и способностью обеспечить функционирование и развитие организации при их назначении на должность более высокого уровня. Формирование резерва руководителей есть процесс выявления членов организации, имеющих склонность к управленческой деятельности, а так же создание необходимых условий для их профессионального развития, проявления активности и самостоятельности управленческой деятельности.

Целью подготовки резерва  руководителей является повышение  эффективности работы подразделения  в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех подразделения, т.е. степень выполнения стоящих перед ним задач. В то же время можно предложить ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом.

Работу по формированию резерва руководителей можно разделить на два основных этапа: подбор специалистов, способных в будущем занять должности руководителей, и целенаправленную подготовку специалистов, включенных в резерв как показано на рисунке 1.

Анализ потребности в руководителях
Подбор специалистов
Возраст
Уровень образования
Индивидуально-психологические особенности		Психологическая диагностика
Результаты работы в занимаемой должности		Экспертная оценка
Подготовка  специалистов, включенных в резерв		Переподготовка Повышение квалификации Стажировка Тренинги и семинары
Назначение

 

Рисунок 1 -  Формирование резерва  руководителей 

Следует также отметить, что для более продуктивной работы по формированию резерва необходим анализ потребности в тех или иных специалистах и руководителях.

Именно информация о ближайших  перемещениях (переход на другую работу, уход на пенсию и т. п.) показывает, подбор и подготовка резерва на какие должности требует особого внимания.

Для формирования резерва  необходимо выполнить ряд условий:

 Сформулировать понятную  всем политику кадрового продвижения  и довести ее до сведения  всех сотрудников подразделения,  которая бы фиксировала условия и требования к развитию и продвижению. Основой такой политики могут стать сформулированные выше принципы.

 Привлекать внимание  высших руководителей к этому  стратегически важному для организации  процессу.

 Финансировать обучение и профессиональный рост.

 Мотивировать индивидуальный  рост работников, стремление к  наращиванию профессионального  опыта, самообразованию и повышению  образования.

 Контролировать процесс  подготовки резерва.

 Сформулировать принципы  организационной культуры, которые бы поощряли стремление к карьере как способу самовыражения в рамках организации и осуждали карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм.

 Принимать решение  о выдвижении коллегиально, по возможности устранив субъективизм в принятии решений.

 При выдвижении  учитывать цели и подразделения,  и личности.

 Резерв формировать  из числа работников, успевших  положительно зарекомендовать себя достигнутыми результатами.

 Для того, чтобы избежать обострения взаимоотношений между резервом и существующим руководящим персоналом, выдвигать несколько перспективных лиц, причем не на одну какую-то конкретную должность, а на группу должностей, близких по своим функциям или виду деятельности.

 Выявить, какими  качествами должен обладать специалист  для оптимального выполнения  должностных обязанностей не  только сегодня, но и на перспективу.  Сегодняшние потребности известны, с ними справляется существующий руководитель. Как определить требуемый уровень? Это представляет собой сложное деловое решение.

Для  того  чтобы  определить,  какие качества и  в какой степени должны

быть развиты у претендента, основные руководящие должности  предприятия необходимо протестировать

Требования конкретной должности определяются несколькими лицами:

- руководителем, который  в данное время занимает эту  должность, 

- его вышестоящим начальником,

- несколькими подчиненными, имеющими образование, дающее  право на выдвижение в резерв  на эту должность,

- двумя-тремя толковыми рабочими, бригадирами.

Таким образом, должность  тестируется 7-8 специалистами разного  уровня. Процедура тестирования должности дает возможность выявить:

- приоритет качеств,  необходимых для выполнения конкретных  должностных обязанностей. В последующей работе они послужат ориентиром для диагностики пригодности резервиста к выполнению будущих обязанностей, а также решить задачу выбора направлений обучения резервистов;

- задумываются ли руководящие  работники об особенностях труда  управленца и особенностях конкретной должности;

- имеют ли руководители, подчиненные и резервисты сходное  мнение об основных задачах,  предъявляемых должностью и об  относительном приоритете каждой из задач и функций должности.

Тестирование должностей, как и тестирование людей, их исполняющих, должно повторяться не менее одного раза в три года, ибо с течением времени у специалистов может измениться точка зрения, сама должность (а следовательно и требования к ней) также со временем трансформируются.

 Провести процедуру  оценки трудового потенциала претендентов и определить их пригодность для выполнения определенных функций:

 Приоритетное значение при этом придается склонностям человека к управленческой деятельности в целом и организаторским способностям. Эта оценка в ходе работы с резервом будет уточняться и корректироваться на основе собранных данных и выявленных взаимоотношений. Только тогда можно будет выявить истинного кандидата на должность в случае необходимости ее замещения.

 Разработать для  резервистов индивидуальную программу подготовки к исполнению должности, где определить наиболее важные направления обучения кандидатов, с учетом их индивидуальных особенностей, наличия критических ситуаций, а также перспектив развития соответствующего подразделения дороги.

 Вопрос о назначениях осуществляется по мере появления вакансий.

Важной задачей, обеспечивающей дифференциацию и выдвижение оцениваемых  лиц, в зависимости от их подготовленности к управленческой деятельности является разработка критериев отбора кандидатов. Под критерием отбора понимаются качественно-количественные характеристики требований, предъявляемых к личности руководителя определенного звена управления. Проведенные исследования позволили выделить три группы критериев отбора: Социально-демографические, профессионально-деловые и социально психологические. Определение степени соответствия оцениваемых кандидатов выделенным критериям отражает этапы выдвижения в резерв: первичный отбор как определение степени соответствия социально-демографических характеристик кандидата нормативным требованиям и вторичный отбор, осуществляемый по профессионально-деловым и социально-психологическим критериям.

Социально-демографические  критерии отражают возрастные границы  лиц, выдвигаемых в резерв, минимально необходимый стаж работы оцениваемых в этих должностях, уровень необходимого образования.

Профессионально-деловые  и социально-психологические критерии отражают определенные уровни выраженности профессиональных качеств, организационных  и психолого–педагогических способностей, а также мотивации управленческой деятельности руководителя.