Управление кадровым резервом на предприятии

Индивидуальный стиль  руководства кандидатов не может  рассматриваться в качестве определяющего  показателя отбора в резерв, т.к. его  формирование зависит от ряда факторов, например, от производственной ситуации, характера управленческих задач, особенностей управленческого и производственного коллективов, уровня их развития, состояния социально – психологического климата и др. Поэтому информацию об особенностях индивидуального стиля руководства кандидата на выдвижение необходимо использовать прежде всего в процессе индивидуального психологического консультирования, а также при процессе вопроса о назначении этого человека руководителем конкретного коллектива.

Результаты оценки кандидатов являются основанием для комплектования резерва управленческого звена. Согласно полученным оценкам весь резерв можно дифференцировать по степени подготовленности к предстоящей деятельности на следующие три группы: «оперативный» резерв, в который включаются руководители, подготовленные к выполнению управленческих функций на более высоком должностном уровне; «перспективный» резерв, требующий определенной подготовки перед повышением в должности. Третью группу составляют кандидаты, не включенные в состав резерва по результатам оценки. Им предоставляется возможность участвовать повторно в процедуре отбора в резерв руководящих кадров через определенный период времени¹.

Система оценки резерва  руководителей основывается на анализе  ряда факторов: личностных особенностей работника, производственных показателей, показателей результатов обучения (знаний), конкретного трудового поведения резервиста, поведения резервиста в коллективе.

Подготовка резерва  руководящих кадров ориентирована  на формирование у руководителя таких  профессионально важных качеств,

которые бы обеспечивали оптимальное функционирование и  развитие производственной организации  в современных условиях. Необходимо готовить руководителей, способных  мыслить стратегически, гибких, умеющих  быстро перестраиваться в зависимости  от изменяющейся ситуации, ставить цели и брать на себя ответственность за их достижение. Для подготовки лиц, включенных в управленческий резерв, составляют различные    вопросы:    как     традиционные   –   технико - технологический,

экономический, организационный, так и относительно новый – социально-

психологический.

Социально-психологическая  подготовка к управленческой деятельности может включать следующие задачи: изучение и осмысление исторически  сложившихся ценностей организации; освоение культуры взаимоотношения  внутри организации; формирование навыков управленческого взаимодействия; осознание своего стиля деятельности и возможностей его совершенствования; обучение эффективным методам руководства людьми.

Проведение оценки кандидатов на должность позволяет:

- определить пригодность с точки зрения психологических особенностей, и компетентности;

-    показать направления  делового и личностного роста;

-    выявить надежность  специалиста и преданность делу;

-    определить  причины недостаточной эффективности  работы;

-    находить способы удержания в подразделении ценных специалистов;

-   построить эффективную  систему мотивации эффективной  трудовой деятельности и продвижения  специалиста;

- определить степень  удовлетворенности и заинтересованности  перспективных специалистов работой в подразделении.

Подбор людей, которые  могут быть включены в списки резерва  на соответствующие должности –  «штучный» процесс. Здесь основная задача состоит в сборе информации о потенциальных кандидатах и  отборе наиболее пригодных из них. Эту  работу лучше всего поручить специалистам (разумеется, окончательное решение принимает руководитель, облеченный такими полномочиями).

Какими бы ни были методы, цели отбора на все должности одинаковы:

- минимизация положительных ошибок, когда в процессе отбора предполагается, что резервист успешно справится с выполнением работы, однако в реальной практике терпит неудачу;

- минимизации отрицательных  ошибок, когда кандидата, который  показал себя успешным (в период замещения, испытательного срока и т.п.), не выдвигают, так как он не понравился человеку, принимающему решение о назначении;

- обрести потенциал  руководителя лучше всего в  период пребывания работника  в резерве.

Система формирования резерва на предприятии  призвана установить своеобразную управленческую технологию замещения должностей в условиях каждого подразделения. В основу такой системы должен быть положен ряд принципов.

 

1.2. Принципы  подбора кандидатов в резерв

Сегодня человек переменился  очень во многом. Он более прагматичен, лучше знает свои права, лучше информирован и больше интересуется многими проблемами, которые ранее были прерогативой политиков или чиновников. Изменилась его система ценностей, а жизненные запросы увеличились. Человеческие отношения стали сложнее, разнообразнее и трудно поддаются регулированию. Проблема поиска конкретных кандидатов в резерв определяется с помощью следующих основных аспектов:

Определение сущности и  содержания проблем сегодняшнего руководства  подразделением, к которым относятся: состояние эффективности работ, наличие конфликтов в коллективе, нехватка квалифицированной рабочей силы, идеи относительно инновационных процессов в подразделении и др.

Для диагностики (в зависимости  от специфики подразделения) используются показатели:

- финансовой деятельности  подразделения, 

- аварийности, 

- объема потерянного  рабочего времени или денег, 

- объема неиспользованных  производственных мощностей, 

- травматизма и профзаболеваемости,

- статистики нарушений  дисциплины труда, характера нарушений, 

- состояния и причин  заболеваемости персонала,

- состояния и причин  текучести кадров и др.

Выявление организационного и физического местонахождения  проблем. Какие структуры, организации, объекты, лица затрагивают те проблемы, которые выявлены в данном подразделении? Насколько широка эскалация проблем, их влияние на деятельность других подразделений и структур?

3. Выявление качеств  личности, необходимых для решения  проблем. Каковы основные направления обучения сегодняшнего руководителя?

4. Цель такой диагностики  - подготовка к работе по формированию резерва. Резерв - это не просто список пассивных претендентов на возможные вакансии, а способ коллегиальной руководящей работы при условии единоначалия и персональной ответственности действующего руководителя.

5. Анализ существующей  информации о кандидатах в резерв. При сборе информации необходимо иметь в виду основную цель - может ли данный человек выполнять обязанности руководителя? Может ли данный человек выполнять обязанности руководителя именно данного подразделения, имеющего свою специфику? Какие его качества способны помешать этому? Какие из них могут быть скорректированы, в каких направлениях следует ему учиться, проходить специальные тренинги?

Такой анализ является анализом деятельности, а не личности работника, хотя и позволяет обратить внимание претендента на свои личностные проблемы, которые не принимал в расчет.

6. Работа по диагностике  проводится в тесном сотрудничестве  с самим кандидатом и людьми, знающими его, чтобы удостовериться  в надежности информации. Важной  ее задачей является помощь кандидату в формировании собственных целей, видения себя как специалиста, вписанного в систему предприятия и нашедшего здесь для себя профессиональную, статусную и психологическую “нишу”.

Подбор кандидатов  в резерв осуществляется на основе строгого соблюдения научно обоснованных методов оценки, подбора, расстановки. Известно, что при формировании резерва руководителей учитывается несколько критериев:

-    возраст;

-    уровень образования;

-    индивидуально-психологические  особенности;

-    результаты работы в занимаемой в данный момент должности.

Возраст и уровень  образования специалистов - предельно  прозрачные критерии, не вызывающие затруднений  при оценке специалистов.

Рекомендованный возраст  для специалистов, включаемых в резерв:

-    на должности заместителей начальников предприятий -30-40 лет;

-    на должности  начальников предприятий - 40-45 лет;

-    на должности  начальника дороги и его заместителей -45-50 лет.

Изучение же личностных особенностей и характеристик индивидуального  стиля деятельности, необходимых для успешного осуществления профессиональной   деятельности,   возможно   несколькими методами: с помощью психологической диагностики, экспертной оценки и Центра оценки (assessment center).

Психологическая диагностика - самый распространенный способ, так как он наиболее объективен и требует сравнительно небольших материальных и временных затрат. Единственное условие для его использования - привлечение профессионального психолога.

На Южно-Уральской  железной дороге введена в практику психологическая диагностика специалистов, рекомендованных к включению в резерв, для чего первичные списки данных специалистов собираются заранее - за два месяца до окончательного формирования резерва. Результаты психологической диагностики дают дополнительную информацию о специалистах, включаемых в резерв, и о целесообразности такого включения. Все оцениваемые качества специалистов условно можно отнести к четырем сферам:

- интеллектуальной - уровень  развития интеллектуальных способностей, интеллектуальная лабильность, оперативность мышления, способность создавать новые способы решения проблем и совершенствовать старые, способность к обучению и повышению квалификации, умение грамотно оформлять и выражать содержание собственных мыслей, словарный запас;

- эмоционально-волевой - ответственность, способность к волевой регуляции поведения, исполнительность, эмоциональная устойчивость, самообладание и выдержка, уровень личностной тревожности, уверенность в себе, адекватность самооценки;

- мотивационной - высокий реалистичный уровень притязаний, высокая мотивация достижения, наличие стратегических целей, способность к оправданному риску, удовлетворенность настоящим и позитивный образ будущего;

- коммуникативной - открытость к общению, умение устанавливать контакт, ораторские умения, способность к сотрудничеству, конфликтная компетентность, административно-организаторские умения.

На основе результатов  диагностики можно говорить о  мотивационной, эмоционально-волевой, интеллектуальной или коммуникативной  готовности к управленческой деятельности, делать прогноз эффективности работы специалиста в предполагаемой должности и выдать рекомендации о включении /невключении в резерв.

Однако "психологическая готовность к управленческой деятельности", оцениваемая с помощью психологической диагностики, значительно уже понятия "профессиональная пригодность", так как последняя предполагает наличие соответствующих профессиональных знаний, умений и опыта. Для их определения необходимо использовать экспертную оценку вышестоящими руководителями, специалистами того же уровня и подчиненными качеств претендента. Спектр качеств, определяемых с помощью экспертной оценки, шире, чем при использовании психологической диагностики. Это и индивидуально-психологические особенности, и знания профессиональных вопросов, экономических законов, последних достижений науки и техники. И хотя данным методом можно оценивать не потенциал специалиста, а его конкретные проявления, общеизвестно, что, с одной стороны, потенциал работника по различным причинам может им использоваться не в полной мере, с другой - успешность и эффективность работника в занимаемой в данный момент должности не гарантирует успешность и эффективность в новой должности. Кроме того, данные экспертной оценки субъективнее данных психологической диагностики.

Еще один метод, получивший широкое распространение за рубежом  и мало используемый в России, - Центр  оценки (assessment center). Этот метод позволяет оценивать работника непосредственно в процессе выполнения деятельности, при решении поставленных задач, моделируя условия и максимально приближая их к условиям будущей деятельности. Однако данный метод требует специально подготовленных экспертов и серьезных

материальных затрат.

Как мы уже отметили, возраст  и уровень образования критерии, не вызывающие затруднений при оценке специалистов. Затруднения могут возникнуть при оценке кандидатов по двум другим критериям: что является положительными результатами работы и какие индивидуально-психологические особенности наиболее предпочтительны для руководителей.

Данные затруднения  можно сгруппировать следующим образом:

-    проблемы составления  портрета эффективного руководителя;

-    проблемы оценки  потенциала специалистов;

-    проблемы оценки  результатов работы.

В данной работе  подробнее  остановимся лишь на первых двух, результат  которых может быть спорным.