Управление кадровым резервом на предприятии

9.1 означает стиль управления, полностью ориентированный на  производство, не уделяющий внимания  к человеку с его особенностями.  Этот тип менеджера соответствует  жесткому курсу администратора, для которого главное – результат  работы, а не человек, для него человек – никто. Основное направление работы такого менеджера – всеохватывающий контроль. Исполнители при таком руководстве, как правило, отказываются от инициативы в работе и стараются уйти от ответственности. Следствием такого отношения к работе со стороны персонала является обоюдная неприязнь. Менеджер такого стиля управления часто находится в стрессовой ситуации, которую нередко сам инициирует. Такой тип управления не считают эффективным.

Противоположный ему  тип менеджера 1.9. Главное внимание уделяется человеку. Он также не является эффективным, поскольку не уделяется должного внимания задачам производства. Главное для него – сохранение хороших отношений с работниками. Он по-настоящему не мотивирует сотрудников на достижение успехов в работе. Результатом является отсутствие инициативы и потеря интереса к работе. Такой тип управления не является результативным.

В самом центре «решетки менеджмента» находится 5.5. она означает тип управления, который представляет собой «компромисс». Это – «золотая середина» когда сам менеджер и его исполнители не стремятся ни к положительным результатам труда, ни к установлению нормальных человеческих условий труда. Можно предположить, что в организациях, как правило, таких менеджеров не встречается, поскольку они неэффективны и неперспективны.

1.1 менеджер такого  типа не стремится ни к чему. Это «нуль», который равен «нулю». Такой менеджер не стремится  ни к достижению результатов,  ни к установлению человеческих  отношений. Как правило, менеджеры  такого склада  не могут занимать руководящие должности. Такой стиль работы очень быстро усваивают сотрудники которые не хотят по-настоящему быть всерьез чем-то занятыми.

Особое место в «решетке менеджмента» занимает 9.9. Это –  идеальный тип менеджера, который  является наиболее эффективным по сравнению с предыдущими, стремящийся получить наилучшие результаты сам и мотивирующий на это своих подчиненных. Он учитывает основные человеческие потребности, строит задания таким образом, чтобы работники могли видеть возможности самореализации и подтверждение собственной значимости.

Конкретное поведение, определенные варианты решений –  результат сложного мотивационного предпочтения, которое так же, как  и индивидуально – психологические  особенности субъекта управленческой деятельности, определяет ее стиль. Поэтому анализ стиля деятельности руководителя может дать очень интересный материал для понимания истоков тех или иных предпочтений.

Итак, мы рассмотрели ряд важных личностных черт, способствующих эффективности  руководства. Разумеется, с готовым  набором этих черт, «зашитых» где-то под кожей, человек не рождается. Все они представляют

собой уникальный сплав, как природных  особенностей человека, так и социально  – исторических условий его жизни.

Выше был представлен довольно обширный перечень разнообразных личностных характеристик руководителя, способствующих, как считается, эффективности его работы. Но можно ли утверждать, что для успеха в работе руководитель должен обладать всеми этими характеристиками одновременно? Конечно же, нет. Другое дело, что резонно предполагать наличие какого – их минимума, необходимого для успешного руководства. Но что содержательно представляет собой этот минимум, из каких конкретно личностных особенностей он должен состоять – сказать пока трудно, да и вряд ли возможно. “И я думаю, что практики сами должны сделать в этом отношении выбор, учитывая как свои индивидуальные особенности, так и специфику стоящих перед ними профессиональных задач”³. 

Руководитель – это должность, руководитель обладает определенными  официальными полномочиями, использует данную ему организацией власть.

Напомним, что индивидуальный стиль деятельности в узком смысле этого термина представляет собой  обусловленную типологическими  особенностями устойчивую систему  способов, которая складывается у  человека, стремящегося к наилучшему осуществлению данной деятельности. Кроме того как указывает Мерлин, стиль выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение, т.е. позволяет в максимально возможной степени достигать актуальные в рамках реализуемой деятельности цели, соответствующие иерархически более значимой для личности системе мотивационных отношений.

В связи с проблемой  индивидуального стиля деятельности кажется интересным вспомнить известные  исследования (Б. Чадвиг, Р. Дей), свидетельствующие о том, что в сложной иерархии реакций в действие включается в первую очередь та, которая позволяет достигать желаемого результата с наименьшей затратой усилий и при наибольшей ее (этой реакции) социальной значимости⁴.

Взаимоотношения подчиненных  с руководителем, психологический  климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем. Стиль  руководства – это манера поведения  руководителя по отношению к своим  подчиненным.

Выделяют следующие  стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторный) стиль управления: для него характерно жестокое единоличное  принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль производительность, качество продукции может быть хорошим). Но недостатков больше чем достоинств:  высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически – стрессовую нагрузку, вреден для психологического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль  является наиболее эффективным, т.к. он обеспечивает высокую вероятность  правильных взвешенных решений, высокие  производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников удовлетворенность  людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Либерально–анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимум демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь). А с другой стороны, «минимум контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. д.), что обуславливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного руководителя отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

Херси и Бландэд обосновывают, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем профессиональной зрелости сотрудника, т.е. по мере роста его профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа. Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель – подчиненный»: приказание, внушение, участие

и делегирование.

Приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя - инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется  использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания  и  в  такой   ситуации  требуется  не   столько  руководство,  сколько

психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю – делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

1.5.   Источники информации  о кандидатах

Источниками информации о кандидатах являются:

Личное дело кандидата  в резерв, где фиксируются его  образование, повышение квалификации, трудовые достижения и награды, трудовые взыскания, трудовые перемещения.

 Записи как факты  поведения, хранимые в форме,  пригодной для считывания. Это могут быть файлы, отчеты, записи в журналах, (например, о поломках и остановках оборудования) и т.п. Записи представляют собой важный источник информации: по тому, насколько старательно, полно, четко, безошибочно, своевременно они сделаны, можно судить об особенностях личности. При отсутствии способности к четкому изложению есть смысл сомневаться в возможности продвижения, даже при наличии

высокой деловой активности.

Метод анализа поставленных задач: кандидату предлагается сформулировать  задачи, которые ставит перед ним должность, на которую он планируется в резерв. Степень пригодности кандидата на должность определяется степенью знания проблем и узких мест производства, а также умением видеть инновационные возможности производства. Анализ поставленных задач должны проводить опытные эксперты.

Метод решающих эпизодов, который применяется непосредственным руководителем на основе должностных инструкций текущей деятельности кандидата в резерв. Анализируются яркие примеры успеха или неудач работника, которые заносятся в специальные досье с плюсами на одной стороне и с минусами на другой. Это позволяет избежать влияния “последних дней”, когда большое значение придается эпизодам, прошедшим

в последнее время, потому что они более свежи в памяти.

 Наблюдение как  непосредственную фиксацию поведения работника. Примерный перечень наблюдаемых характеристик:

- опыт, темп работы, методы  работы, трудовая дисциплина,

- поведение в процессе выполнения  непосредственных обязанностей, инструктажей, на собраниях,

- стиль поведения при  работе в группе со старшими и младшими по возрасту и должности, с теми, кто его контролирует (диктаторский, совещательный, терпимый),

- как проявляет себя  в случае возникновения конфликтных  ситуаций,

- с кем поддерживает  служебные и неофициальные контакты, каков характер этих контактов,

- убеждения, симпатии  и антипатии, 

- степень новаторства  и оригинальность мышления, восприимчивость  к новым идеям и т.п.

Полезно наблюдение за людьми, различающимися по профессиональной успешности. Это позволяет выявить действия и операции или их отдельные характеристики, определяющие эффективность деятельности и в последующем сформулировать требования к специалисту.

Нельзя наблюдать за работником без предупреждения. Поскольку  большинство людей чувствуют себя неловко в ситуации, когда за ними наблюдают, важно объяснить причину этого и ясно показать, что цель наблюдения - не критика, а четкая и надежная информация о его работе для определения перспектив его служебного роста.

Беседа (интервью) со специалистами  и коллегами, ценность которой определяется тем, что она позволяет использовать в анализе деятельности многолетний опыт специалистов, которые могут привести примеры успешной и неуспешной работы и раскрыть факторы, определяющие различия в эффективности профессиональной деятельности. Беседы могут быть индивидуальными и групповыми, могут принимать форму семинара, где обсуждаются различные особенности деятельности. В дальнейшем это соотносится с деятельностью конкретного работника, определяя ее успешность. 

Тестирование как средство уточнения личностного потенциала. Тестирование является методом быстрого обнаружения фактов. Оно основано на выявлении необходимого перечня свойств индивидуальности для профессионального выполнения работы.

Следует иметь в виду, что в  нашей стране люди пока еще неохотно идут на тестирование даже к психологу, не говоря уже о работниках кадровых служб. Это объясняется тем, что любой человек, а тем более управленец, очень болезненно относится к своему авторитету и поэтому стремится избежать таких ситуаций, в которых может проявиться его несоответствие занимаемому положению. Люди опасаются, что информация станет достоянием других лиц, предметом обсуждения людей, не всегда настроенных благожелательно. Именно поэтому психологическое тестирование вызывает внутреннее сопротивление.