Управление конфликтами и стрессами на предприятии

Существуют  две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным  и конкретным, чем он на самом  деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.

Второй  причиной для искажения информации является желание людей представить  себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы.

Получатель  информации также может служить  источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать  смысл, заложенный в сообщении.

Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в  разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках [7, С. 103].

Второй  причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет  услышать, и пропускает остальное. Еще  одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным  причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще  один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что  перестает придавать им всем больше значение.

Существует  некоторое количество средств, как  на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации.

Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.

Многое  может быть сделано и на организационном  уровне. Например, это может быть установление организацией каналов  обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация  также может обучать своих  работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные  типы ролевых игр и служат для  улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие  тренировки не всегда оказываются очень  эффективными, часто они помогают [21, С. 213].

Перечислить все возможные причины возникновения  конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно  делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также  плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация  и т. д. В организации ресурсы  всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и  финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом  достигнуть целей организации.

Различия  в целях. Специализированные подразделения  организации и даже подгруппы  формируют свои цели, несут ответственность  за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения  и рабочие группы могут уделять  больше внимания их достижению, чем  целям всей организации.

Плохая  передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками  снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления  друг о друге, развиваются враждебные отношения – все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников  возникает ощущение, что стиль  и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Их эффективность  находится в прямой зависимости  от степени легитимности институциональной  процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих  групп соблюдать эти нормы  и правила. Должно осуществиться  и структурирование конфликтующих  групп, что предполагает создание условий  для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов [10, С. 97].

 

Глава 3. Совершенствование управления конфликтами  и стрессами на примере ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА».

 

3.1. Пути  улучшения микроклимата на ЗАО  «ТПФ «ЗОРЯНА» путем предотвращения  конфликтов и стрессов.

 

Причиной  конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в ценностях – также очень распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Плохая  передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками  снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления  друг о друге, развиваются враждебные отношения – все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников  возникает ощущение, что стиль  и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить  причиной возникновения конфликтной  ситуации. Неудовлетворенность уровнем  деловой или управленческой компетенции  руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Их эффективность  находится в прямой зависимости  от степени легитимности институциональной  процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих  групп соблюдать эти нормы  и правила. Должно осуществиться  и структурирование конфликтующих  групп, что предполагает создание условий  для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов [17, С. 167].

Отношения конфликтующих сторон включают в  себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями  соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более  полной информации основная задача конфликта  решается с минимальными энергетическими  затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии  выделяется на противодействие и  тем большая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного  противоборства - диагностировать собственное  положение, а также положение  противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы  поведения.

Р.Л. Кричевский указывает три группы причин конфликтных отношений:

- обусловленные  трудовым процессом;

- психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;

- личностным своеобразием членов группы.

Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные  конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают  принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации, и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации [6 с. 202].

Для выявления  причин конфликта, возможно, использовать метод картографии конфликта [приложение 4], суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в  общих чертах, определяется предмет  конфликта. Если, например, речь идет о  несогласованности в работе, о  том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия  между личностью и группой, то проблему можно выразить как “взаимоотношения”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта и пока неважно, что это не полностью  отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники (субъекты) конфликта. В список можно  внести отдельные лица или целые  команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные  в конфликт люди имеют общие потребности  по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе.

Например, если составляется карта конфликта  между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу либо выделить отдельно еще и начальника данного  подразделения.

Третий  этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо определить.

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает  условия для более широкого круга  решений, возможных после окончания  всего процесса картографии.

 

3.2. Экономическое  обоснование мероприятий по исследованию  психологических причин конфликтности  личности в организации.

 

Анализ  работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА».

В первую очередь автор выяснил, ведется  ли фиксация конфликтов на предприятии  в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой  фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдении автора в естественные условия.

В процессе деятельности ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Охарактеризуем  персонал охранного предприятия  по поведению в конфликтных ситуациях  и выходу из них.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым  условиям по предотвращению конфликтных  ситуаций. Это происходит следующим  образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват  сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих  интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается  давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники  ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники  уменьшают негативные эмоции противоположной  стороны следующими приемами:

- готовностью  идти на сближение позиций;

- положительная  оценка некоторых действий другой  стороны;

- критичное  отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого  выбирается оптимальная стратегия  разрешения конфликтной ситуации.

Как показал  первичный анализ по управлению конфликтами  в ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА», генеральный директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся.