Управление конфликтами в организации

Изучение структурных сдвигов в составе персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (табл.2).

Таблица.2

Структура персонала ООО «Автолига» на 2009-2011 г., человек.

Категория занятых	2009	2010	2011	2011 г. в % к 2009 г.
Водители автобусов	68	68	66	97
Бригада грузовых ТО	5	4	4	80
Бригада легковых	2	2	1	50
Кондуктора	58	55	53	91,4
Кассиры	6	5	6	100
Контролеры СБ	10	10	11	110
Ремонтники	32	30	28	87,5
Подсобники	26	23	23	88,5
Итого рабочие	207	197	192	92,7
ИТР	41	41	39	95,1
ИТОГО	248	238	231	93,1

Из данных табл.2 видно, что численность персонала в 2011 году  по сравнению с 2009 годом уменьшилась на 17 человек или на 6,9 %. В том числе численность рабочих уменьшилась на 15 человек или на 7,3 %. Это свидетельствует о сокращении рабочих мест и, следовательно, о снижении производительности труда.

Более наглядна структура персонала ООО «Автолига» на конец 2011 года представлена на рис.6.

Рис. 6. Структура персонала ООО «Автолига» на конец 2011 года

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста, образования и опыта работы. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту, образованию и опыту. Представим возрастную структуру ООО «Автолига» путём группировки (табл.3).

Таблица.3

Возрастная структура рабочих  кадров ООО «Автолига» 2009-2011 г.г.

(в % к общей численности)

Возраст, лет	2009 г.	2010 г.	2011 г.
20-29	11,9	11,4	10,6
30-39	35,2	36,5	36,4
40-49	36,1	36,6	37,8
50-54	10,8	9,5	9,4
55 и старше	6,0	6,0	5,8

Из данных табл.3 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 20-29 и 50-55 летних рабочих кадров. Также значительно увеличивается доля группы 30-39 летних рабочих.

В дальнейшем это может положительно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 40-49 летние рабочие – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы. Но с другой стороны, чем больше молодых кадров на предприятии, тем больше новых идей и предложений.

Изобразим возрастную структуру рабочей силы ООО «Автолига» на конец 2011 года на рисунке 7.

 Рис. 7. Возрастная структура пнрсонала ООО «Автолига» на конец 2011 г.

Теперь проанализируем состав рабочей  силы предприятия по опыту работы (см. рис. 8).

Рис. 8. Характеристика персонала ООО «Автолига» по опыту работы

На рисунке 8 видно, что большинство сотрудников (46%) имеют опыт работы более 10 лет, 26% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет, 20% сотрудников – менее 5 лет. И только 8% не имеют опыта вообще. Это говорит о высокой квалификации персонала на предприятии, и в то же время наглядно подтверждает отсутствие обновления кадрового состава.

Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей [13 с 297]:

- коэффициент оборота по приёму ( ):

2009 год: 14/253=0,05

2010 год: 15/241=0,06

2011 год: 18/234=0,08

- коэффициент оборота по выбытию( ):

2009 год: 24/253=0,09

2010 год: 21/241=0,09

2011 год: 25/234=0,11

Характеристика движения рабочих  кадров по коэффициентам оборота  не раскрывает причин выбытия. Поэтому  движение рабочей силы следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести( ):

[23 с 142]

2009 год: 22/253=0,087

2010 год: 21/241=0,087

2011 год: 24/234=0,103

Таблица.4

Анализ движения рабочих кадров на ООО «Автолига» за 2009 – 2011 г.г.

№	Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г.  в %  к 2009 г.
1	Состояло по списку на начало года	258	244	238	92,2
2	Принято	14	15	18	128,6
3	Выбыло	24	21	25	104,2
	В том числе:
	3.1. неинтересная работа	4	2	2	50
	3.2. переезд на другое  предприятие	1	0	1	100
	3.3. неудовлетворительная заработная плата	7	8	9	128,6
	3.4. нарушение трудовой  дисциплины	10	11	12	120
	3.5. по сокращению штатов	2	0	1	50
4	Состояние по списку на конец  года	248	238	231	93,1
5	Среднесписочная численность  рабочих кадров	253	241	234	92,5
6	Коэффициент оборота по приёму	0,05	0,06	0,08	–
7	Коэффициент оборота по выбытию	0,09	0,09	0,11	–
8	Коэффициент текучести	0,087	0,087	0,103	–

Коэффициент текучести кадров в ООО «Автолига» невысок (10,3%), но, как видно из таблицы, с каждым годом этот показатель увеличивается (по сравнению с 2009 годом он изменился на 1,6%). Это может плохо сказаться на дальнейшей деятельности предприятия.

2.2. Анализ причин возникновения организационных конфликтов в ООО «Автолига» и работа по их устранению.

 

Для выявления причин организационных  конфликтов было проведено анкетирование  сотрудников (см. приложение 1), в котором приняло участие 85 человек.

Частота возникновения конфликтных  ситуаций в организации представлена на рисунке 9.

Рис. 9. Динамика трудовых споров в ООО «Автолига»

Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 15 человек (18% работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 41 человек (48%) – часто, 22 человека (26%) отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 7 человек (8%) утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы.

Делаем вывод, что конфликтные  ситуации между работниками предприятия  возникают достаточно часто.

 

 

По итогам анкетирования  мы выяснили, что в ООО «Автолига»:

• 75% подчеркнули наличие противоречий интересов работников, их функций в трудовой деятельности;
• 68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности;
• 25% сотрудников недовольны условиями труда;
• 8% опрошенных недовольны нынешним руководителем.

Данные анкетирования  представим в виде рисунка (см. рис.10).

Рис. 10. Результаты анкетирования

Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности. И 68% отметили неэффективность организации трудовой деятельности.

Это могут быть конфликты между  начальниками отделов и заместителями  генерального директора. Данные конфликты  появляются часто из–за недостатка времени у начальников на выполнение возложенной на них работы. Этот конфликт разрешается распределением работы между всеми начальниками отделов. Но чаще на предприятии возникают конфликты между отделом эксплуатации и техническим отделом. Это вызвано тем, что технический отдел не может оперативно выполнять свою работу, так как большинство деталей (например, для починки автобусов) поставляется из других городов, и часто их нет в резерве. А отделу эксплуатации срочно необходим исправный автотранспорт. Между группами или личностью и группой конфликты возникают, как правило, редко, поскольку обычно внутри коллектива царит полное взаимопонимание.

Таким образом, на основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда  персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы работников, и их функций в трудовой деятельности.

25% опрошенных недовольны условиями труда:

• устаревшее оборудование;
• неудовлетворительное состояние рабочих мест;
• возможность травматизма в процессе работы.

8% опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть:

• личные амбиции работника;
• недовольство заработной платой;
• недовольство стилем руководства.

Проведем анализ документов организации  за три последних года. Для начала рассмотрим заработную плату сотрудников. Представим резульаты анализа в виде таблицы 5.       Таблица 5

Средняя заработная плата сотрудников (тыс. руб.).

Сотрудники	2009	2010	2011
Водители автобусов	6,8	7,0	7,2
Кондуктора	5,9	6,4	7,6
Кассиры	6,2	7,1	7,8
Ремонтники	8,3	9,1	9,7
Подсобники	6,3	7,8	8,8
Инженерно-технические работники	13,4	14,2	15,6

В таблице 5 указана средняя заработная плата работников предприятия за последние три года.

Таким образом, недвольство заработной платой необосновано порождает недовольство руководителем. Поскольку он имеет  лишь косвенное влияние на ее выдачу и может лишь начислять премии особо отличившимся работникам, когда сама заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию.

Согласно результатам анкетирования (см. рис. 11), стиль руководителя ООО «Автолига» можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это самый эффективный метод руководства.

Рис. 11. Характеристика стиля управления Генерального директора ООО «Автолига»

По рисунку 11 мы видим, что 67% опрошенных считают, что Генеральный директор ООО «Автолига» тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ. 24% опрошенных считают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. 57% опрошенных думают, что руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы; 54% опрошенных считают, что руководитель поощряет инициативу подчиненных. 70% работников отмечают  доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. 75% сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте. Таким образом, Из рисунка 8 видно, что руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.