Управление персоналом гостиничного комплекса "Спутник"

 

Среднегодовая выработка одного рабочего определяется по формуле:

Nгод.= Q/Ч                             (2.2.7.)

где Q-объем реализации; Ч – численность  работающих.

Общее число отработанных всеми  рабочими дней определяется по формуле:

Nдней.= N1*Ч                          (2.2.8.)

где N1 – отработано одним рабочим.

Количество  часов, отработаных  всеми работающими определяется по формуле:

Nчас= Nдней*H                         (2.2.9.)

где, H – средняя продолжительность  рабочего дня.

Среднедневная выработка одного рабочего определяется по формуле:

N l дней= Nгод/N1год                (2.2.10.)

где N год – среднегодовая выработка  одного рабочего; N1год – количество отработанных дней одним работником.

Среднечасовая выработка одного рабочего определяется по формуле:

N l час= Nгод/N1 час/год             (2.2.11.)

где, N1 час/год- количество часов, отработанных одним работником за год.

Данные таблицы 2.2.4 свидетельствуют  о том, что за последние три  года количество персонала в гостиничном  комплексе «Спутник» и средняя  продолжительность рабочего дня  не менялись. Из- за увеличения объёма реализации услуг в 2008 году и снижёния его в 2009 году изменилась среднегодовая  выработка одного работающего. Она  составила 458589,74  в 2008 году, что на 12% выше, чем в 2007 и 365000 соответственно. В следствии изменились и среднедневные  и среднечасовые показатели выработки  одного рабочего. Темп прироста в 2008 году показал положительный результат 13,95%, а в 2009 — отрицательный -20,41.

Себестоимость услуг и продукции  выражает в денежной форме затраты  предприятия на их производство и  реализацию.

Динамика показателей, характеризующих  себестоимость, прибыль и рентабельность приведены в таблице 2.2.5

Таблица 2.2.5

 

Динамика  показателей, характеризующих затраты  и рентабельность производства за 2007-2009 годы

 

№ п/п	Показатели	2007 год	2008 год	Темп прироста %	2009 год	Темп прирост %
1.	Объем реализации, руб.	15695000	17885000	13,95	14235000	-20,41
2.	Прибыль, чел.	8153642	10200477	25,10	6760606	-33,72
3.	Количество реализованных заказов, шт.	3972	4265	7,37	3047	-28,56
4.	Средняя цена одной услуги руб.	2890	3100	7,26	2030	-34,51
5.	Полная себестоимость реализованных  услуг, руб.	7541358	7684523	1,90	7474394	-2,73
6.	Средняя себестоимость одной услуги, руб.	1445	1550	3,8	1015	-34,51
7.	Затраты на 1 рубль реализованных  услуг, руб.	2,08	2,32	11,5	1,9	-18,1

 

 

Проанализировав данные  таблицы 2.2.5 можно сделать вывод, что в 2008 году наблюдается увеличение показателей, характеризующих затраты и рентабельность предприятия:

1)объем реализации в 2008 году  увеличился на 11 % по сравнению  с 2007 годом;

2)в 2009 году наблюдается снижение  прибыли гостиничного комплекса  на 34 % в связи со вступлением  кризиса в полную силу;

3)в 2009 году затраты сократились  на 0,42 руб.  по сравнению с 2008 годом в связи с тем, что  снизилась необходимость регулярного  ремонта номерного фонда так  как нет необходимости в полной  эксплуатации гостиничного комплекса.

Подводя итог аналитической части  технико-экономических показателей  гостиничного комплекса «Спутник», можно сделать вывод, что за последние  три года, 2008 год был наиболее благоприятным и рентабельным. В 2008 году объем реализации  увеличился на 11% по сравнению с 2007 годом, а в 2009 году снизился на 20,5% по сравнению  с 2008 годом. В 2008 году прибыль увеличилась  на 1946835 рублей.  Увеличение прибыли  произошло под влиянием двух факторов: объема реализации и средней цены единицы продукции.

 Увеличение объемов реализации  произошло из-за повышения цены  на предоставляемые услуги; в  2007 году он составил  15695000 рублей, в 2008 – 17885000 рублей.  Таким образом,  за счет влияния  роста средней  цены одной услуги  объем реализации  в 2008 году увеличился на 2190000 рублей  по сравнению с 2007 годом.

Затраты на рубль реализованных  услуг в 2008 году увеличились по сравнению  с 2007 годом, и составили  44,49 рублей, в 2009 году, наоборот,  уменьшились  до  42,49 рублей по сравнению с предыдущим годом.

Из трёх периодов, предприятие было наиболее рентабельно в 2008 году,  и составило 1,33% (то есть на каждый рубль, вложенный в производство продукции  была получена прибыль в размере 1,33 коп.). В 2009 году показатель рентабельности снизился на 0,43%  по сравнению с 2008 годом. Снижение показателя рентабельности обусловлено  снижением объёма реализации услуг.

Таким образом, исходя из проведенного анализа можно сделать вывод, что   на протяжении 2007 и 2008 годов  предприятие функционировало достаточно стабильно, что способствовало интенсивному развитию в целом, и эффективной  деятельности гостиничного комплекса  в будущем, но в 2009 году, с приходом кризиса все показатели снизились  и предприятие начало работать в  убыток.

 

2.3 Анализ управления персоналом  в гостиничном комплексе «Спутник»  и его основных конкурентов

Рост популярности гостиничного комплекса  «Спутник» в последние годы –  следствие не только ценовой политики администрации гостиницы, направленной на соответствие цены товара (услуги) покупательской способности большинства населения, но и хорошо скоординированной работы персонала. Слаженность и организованность внутри коллектива является следствием управления персоналом.

Структура управления гостиничного комплекса  «Спутник» построена по функционально  – линейному признаку (см. рис.2.2.2).  В гостиничном комплексе существует не только вертикальная связь внутри отделов, но и очень развита неформальная горизонтальная связь между отделами. Никакое из подразделений не функционирует  автономно. Действия всех отделов скоординированы.

В непосредственном подчинении генерального директора гостиничного комплекса  «Спутник» находятся:

1)директор гостиницы и его  заместитель;

2)административная служба (финансовая  служба, служба безопасности, старший  бухгалтер);

3)главный инженер.

Однако  вся работа по управлению персоналом возложена на директора  гостиничного комплекса «Спутник». В обязанности директора  входит не только курирование заместителей  по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами гостиницы: отделом кадров, службой приёма и размещения, службой номерного фонда, финансовой службой, службой безопасности, службой питания.

Права и обязанности руководства  определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний клиентов через  имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные  необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную  управленческую иерархию. Ответственность  за принятие общих управленческих решений  гостиничного комплекса «Спутник»  лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными  звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую  цель – удовлетворение потребностей клиентов. 
          Анализируя систему управления гостиничного комплекса «Спутник», можно сказать, что общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия и генеральным директором. Директор же является посредником между владельцами гостиничного комплекса и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами, в конкретные управленческие решения. На генерального директора возлагается решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. Объем полномочий и обязанностей директора гостиничного комплекса «Спутник»  велик, и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнить, следовательно, часть его обязанностей осуществляется нижестоящими управленческими службами. 
           Службы гостиничного комплекса «Спутник» в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне — службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

Подобное  разграничение служб  является очень важным, так как  влияет на требования, предъявляемые  к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб гостиничного комплекса «Спутник», являются следующие:

• опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);
• безупречная манера поведения;
• знание этики и психологии общения;
• коммуникабельность;
• знание иностранных языков.

Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования  и опыт работы в данной сфере.

Анализируя организационную структуру  гостиничного комплекса  «Спутник», можно отметить, что она представляет собой линейно-функциональную структуру. Управление централизовано. Члены организации  каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного  линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня и директору гостиничного комплекса.

Существует две особенности  управления персоналом гостиничного комплекса  «Спутник»:

1. Управление персоналом является индивидуально-ориентированным;

Насколько это возможно, каждый служащий гостиничного комплекса  «Спутник»  рассматривается как личность, и  ему предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям персонала;

2. Управление персоналом ориентировано на будущее.

Оно должно обеспечить гостиничный  комплекс «Спутник» компетентным и  заинтересованным в результатах  своего труда персоналом.

При планировании и организации  управления персоналом  директор гостиничного комплекса «Спутник» определяет, что конкретно необходимо выполнить, каких целей достичь, когда, как  и кто, по его мнению, должен заниматься своим участком. Если выбор этих решений сделан эффективно, директор получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать  потенциальные возможности группы работников.

Одним из  этапов планирования управления персоналом гостиничного комплекса  «Спутник» является прогнозирование  численности персонала.

  Прежде чем начинать набор  персонала  со стороны, директор  гостиничного комплекса «Спутник»  предлагает своим работникам  найти среди знакомых или родственников  желающих подать заявление о  приеме на работу. Однако такие  кандидаты проходят отбор по  общим правилам.

Директор гостиничного комплекса  «Спутник» позволяет самим подчиненным  выдвигать кандидатов из числа знакомых и родственников. Помимо этого, прием  ведется через центр занятости. В обоих случаях директор проводит собеседование с кандидатами  и самостоятельно принимает решение, исходя из объективных оценок. Принятым на работу устанавливается испытательный  срок согласно Трудовому Кодексу  РФ. Директор непосредственно сам  беседует с каждым кандидатом при  приеме на работу, который, в свою очередь, проходит предварительное собеседование  с начальником отдела кадров. Основой  для отбора сотрудника в гостиничный  комплекс «Спутник» является анкета стандартной формы, заполнение которой  требуется от всех претендентов. Отбор  происходит на основании резюме, в котором излагаются данные об образовании, опыте работы и личных данных представляемых потенциальным работником.

 Собеседование является  основным  аспектом  при приеме на работу  в гостиничный комплекс «Спутник». 

Директор выясняет, во-первых, профессиональные способности кандидатов, предыдущие места работы, социальный статус.

 Во-вторых, директор интересуется физическим здоровьем.

Неправильный подбор кадров ведет  к колоссальным издержкам в работе, к  растрате опыта и образования, к высокой текучести рабочей  силы, именно поэтому директор гостиничного комплекса «Спутник» самостоятельно осуществляет отбор будущего персонала.

Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение  имеют навыки налаживания межрегиональных  отношений, а также совместимость  кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. В гостиничном  комплексе «Спутник» прослеживается возможность карьерного роста. С  простого администратора можно дорасти  до руководящей должности. Однако должности  генерального директора и директора  давно установлены и не подлежат изменению, следовательно, максимально  возможный рост – до заместителя  директора.

Известно, что текучесть рабочей  силы на многих должностях в гостиничном  комплексе «Спутник» не просто высокая, а высочайшая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано  незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом  месте, недостатком знаний применительно  к данной работе, а также, часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой.

Для того чтобы избежать такой текучести  кадров новым работникам нужны знания о должности,  функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой  работе, коллективе, людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, кадровой политике, задачах гостиничного комплекса и ожиданиях ее работников, о продукте, комплексе услуг, с  которым гостиничный комплекс выходит  на рынок. Всё это должно прописываться  в правилах, которые должны существовать для персонала.