Управление персоналом

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Марта 2013 в 15:13, курсовая работа

Описание работы

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области управления персоналом, социальной поддержке, защиты работников, подготовленности персонала, а понятие «управление персоналом» наполнилось новым содержанием. Помимо этих проблем немалое значение имеет проблема образованности персонала, как в сфере профессиональных, так и общеобразовательных знаний.
Целью данной работы является: разработка рекомендаций по развитию кадрового потенциала в подсистеме обучения МКК ФПХ «ГАЗКОМПЛЕКТСЕРВИС ЛТД.».

Содержание работы

Введение ………………………………………………………………
1
1.
Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии в современных условиях ……………………………

2

1.1.
Система управления персоналом на предприятии …………..
3

1.2.
Система оценки персонала предприятия ……………………..
4

1.3.
Проведение аттестации работников предприятия ……………
5

1.4.
Подготовка и переподготовка кадров …………………………
6

1.5.
Формирование кадрового резерва на предприятии …………
7
2.
Анализ существующей системы управления персоналом на предприятии МКК ФПХ «Газкомплектсервис лтд.» …………..

8

2.1.
Характеристика предприятия и его оргструктура ……………
9

2.2.
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами..
10

2.3.
Анализ потребности повышения квалификации ………………
11

2.4.
Анализ действующей на предприятии системы обучения …..
12
3.
Разработка рекомендаций по развитию кадрового потенциала в подсистеме обучения МКК ФПХ «Газкомплектсервис лтд.»…

13

3.1.
Рекомендации по выбору средств и методов обучения персонала предприятия ………………………………………..

14

3.2.
Оценка эффективности от внедрения системы обучения персонала ………………………………………………………..

15

3.3.
Разработка мероприятий социально-психологического характера ………………………………………………………..

16

3.4.
Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в области обучения персонала в МКК ФПХ «Газкомплектсервис лтд.»….…………………………………...


17

3.5.
Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий …………………………………………………….

18

Заключение …………………………………………………………..
19

Список литературы ………………………………………

Файлы: 1 файл

default.doc

— 798.50 Кб (Скачать файл)

Для каждого состояния  межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности  оценки общественно-полезного эффекта  существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

  • планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
  • набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
  • отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
  • определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
  • профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
  • обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
  • оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
  • повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
  • подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
  • трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
  • занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости  для персонала делает любую фирму  более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала, приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала12.

Таким образом, цель формирования персонала – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 



 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Стадии системы управления персоналом

Стадия формирования персонала призвана решать следующие  задачи:13

  • установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными, социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;
  • обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
  • оптимизацию структуры работников, с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации: 14

  • соответствие численности работников объему выполненных работ;
  • согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;
  • обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;
  • максимальная эффективность использования рабочего времени;
  • создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Рассматривая процесс  управления персоналом как целостную  систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:15

м большим, и работа с  анкетой станет утомительной).

Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:16

10% — неудовлетворительно 

20% — удовлетворительно

40% — вполне удовлетворительно 

20% — хорошо 

10% — отлично  

———————————— 

всего — 100 %

Единственное, что требуется  от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в  соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение  до самого работника информации о  степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:17

  • если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
  • если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению  производительности труда, изменению  поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.18

Повышению эффективности  беседы по результатам оценки способствуют:19

  • подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;
  • спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;
  • планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;
  • упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;
  • оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;
  • самооценка работника.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):20

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже.

Линейные руководители

Кадровые службы

 

Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала

Консультируют по выделению существенных параметров оценки

Разрабатывают нормативные и методические материалы

 

Организуют аттестационные процедуры

 

Обучают линейных менеджеров эффективной  работе в рамках аттестационных процедур и собеседований

Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых

 

Участвуют в работе аттестационных комиссий

Контролируют реализацию аттестационных процедур

 

Обрабатывают и анализируют  данные

 

Осуществляют хранение и использование  кадровой информации (в частности, для  формирования резерва и планирования карьеры)


 

Руководитель одного - двух вышестоящих уровней рассматривает  выставленные оценки с учетом проявленной  реакции работника, перепроверяет  и утверждает их. Если результаты труда  и потенциал работника превосходят  стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору  информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение  в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно  взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных  частях:21

  • оценке труда;
  • оценке персонала. 

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

 

1.3. Проведение  аттестации работников предприятия

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста и степени готовности к повышению кваллификации.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.22

Отдельно можно выделить такое направление оценки персонала, как «аутсорсинг». При этом ответственность  за весь курс оценки специалиста берет  на себя сторонняя компания специализирующаяся на аналитике системы подготовленности кадрового потенциала предприятия и в дальнейшем осуществляющая его обучения или предоставляющая консультационные услуги по необходимым программам.

Информация о работе Управление персоналом