Управление персоналом

В будущем в компании МКК ФПХ «ГАЗКОМПЛЕКТСЕРВИС» лтд. предлагаю проводить сравнение полученных показателей с общей результативностью деятельности сотрудников и по результатам вносить коррективы в методику оценки обучения и разработанные критерии.

Таблица 13.                                                                                                              Расчет результативности краткосрочного обучения

*Вес критериев определяется для каждой организации индивидуально. Сумма весов не должна превышать 1.

Критерии результативности долгосрочного обучения

При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев  краткосрочного обучения, дополнительно  используются следующие.

1. Приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и качеств.

Для оценки приобретенных сотрудниками знаний возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты (на МКК ФПХ «ГАЗКОМПЛЕКТСЕРВИС» лтд. они могут разрабатываются непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности). Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1–2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она довольно трудозатратна). Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени после обучения).

В этих целях могут  применяться оценка по методу “360 градусов”  или обычные методики: кейсы, групповые  и индивидуальные упражнения, наконец, ассессмент-центр.

2. Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение.

По этому критерию предлагаю на предприятии оценивать  результативность (эффективность) деятельности сотрудника после обучения, которая  выражается:

• в повышении норм выработки;
• росте производительности;
• сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;
• сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом);
• увеличении объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).

Расчет показателей  по оценке эффективности обучения за год:

1. Общая результативность  обучения сотрудников предприятия: 
 
где К1 – количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива (определяется по вышеперечисленным критериям); К2 – общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

2. Эффективность обучения  сотрудников предприятия: 
 
где К1 – количество работников, обучение которых оценено как результативное; З – затраты на обучение в год.

Для того чтобы установить норматив эффективности обучения, предлагаю  оценивать показатели в течение  нескольких кварталов. Важно анализировать их в динамике. Показатели ниже нормативных свидетельствуют о необходимости анализа и выявления причин такой результативности.

3. Для некоторых групп  обучаемых можно посчитать возврат  инвестиций в обучение. Для менеджеров по продажам это могут быть показатели роста прибыли, объема реализованной продукции (рассчитываются при отсутствии изменений во внешней среде, например, появления нового конкурента на рынке, резкого изменения спроса на продукцию), отнесенные к затратам на обучение.

Отчет об оценке результатов  обучения может включать:

• список сотрудников с графиком их обучения;
• критерии оценки;
• анализ собранных данных по оценке и интерпретацию результатов;
• анализ эффективности обучения с учетом затрат на него;
• выводы и рекомендации по совершенствованию процесса обучения.

Я считаю, что введение на предприятии  такой системы  обучения персонала решит проблему связанную с уходом специалистов, связанную с  отсутствием перспектив карьерного роста. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, я считаю важным продвигать уже работающий персонал — что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

3.3. Разработка мероприятий социально-психологического характера

В конце 2009 года отделом по аттестации и обучению кадров была проведена анкета среди всех сотрудников на тему удовлетворенности отношениями в коллективе, заработной платой и условиями труда и обучением. (Приложение № 4). По результатам анкеты, выяснилось, что весомый процент сотрудников на сегодняшний день не удовлетворен образовательной составляющей и повышением квалификации.

Для улучшения психологического климата  в коллективе, я предлагаю предоставить возможность сотрудникам прослушать курс лекций по направлениям связанным с их непосредственной деятельностью, а также провести обучение по методу повышение квалификации основываясь на анализе трудовых резервов и необходимости восполнения сертифицированных специалистов. Предприятие имеет возможность самостоятельно провести некоторые из курсов в лице специалистов.

Кроме проблем обучения и повышения квалификации в коллективе большинство сотрудников высказывают удовлетворенность в связи с возможность проходить обучение в ВУЗах для получения высшего образования. Руководство организации заинтересованно в возможности получения специального и высших образования молодыми сотрудниками. За счет инициативы таких сотрудников разносторонне повышается общая масса специалистов. Данный рост образованности можно выявить не только в вертикальной но и горизонтальных плоскостях, что немаловажно для обеспечения работниками всех должностей компании. Поэтому среди мер по решению социальных задач я думаю целесообразно предложить следующий выход – ввести добровольную запись на курсы повышения квалификации, составить расписание будущих лекций и курсов подготовки специалистов в различных областях знаний. Проводить данные курсы лекций в дневное время с отрывом от производства и поощрять работников за присутствие на данных лекциях.

Я считаю, что действенным  решением по минимизации текучести кадров является также переподготовка по другим специальностям. Также можно поручить профсоюзному комитету организацию  семинаров по наиболее важным производственным вопросам.

Также, для снижения риска  конфликтных ситуация в коллективе предлагаю ввести занятия по тематике «тимбилдинг» или совместных выездов, посвященных знаменательным событиям у сотрудников подразделения, таких как индивидуальное премирование, повышение по службе, производственные награды, успех выполнения плана подразделением. До 2006 года МКК ФПХ «ГАЗКОМПЛЕКТСЕРВИС» лтд. оплачивали домики на  базе отдыха Селигер и предоставляли рабочим возможность провождения там отпуска. Я думаю, целесообразно восстановить эти мероприятия, при условии выполнения плана предприятием, что будет являться безусловным поощрением сотрудников. Причём на базе этого дома отдыха есть возможность проводить тренинги и обучающие семинары, что благоприятно скажется на сплоченности коллектива и в неформальной обстановке даст положительный толчек к увлеченности персонала предприятия к проблематике семинара или тренинга.

3.4. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в области  обучения персонала в МКК ФПХ «Газкомплектсервис лтд.»

Для совершенствования  системы управления персоналом  на МКК ФПХ «ГАЗКОМПЛЕКТСЕРВИС»  лтд., а именно обучения персонала, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при обучении  кадров.

 Существует множество  целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них:

• получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;
• поддержание профессионального уровня персонала;
• подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;
• подготовка к продвижению по службе;
• знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;
• поддержание позитивного отношения к работе;
• формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе.

Самая простая ситуация — если в компании существует выстроенная  система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей  отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество персонала.

Какие методы обучения персонала  можно использовать в компании?

Существуют разные методы обучения персонала.

Например:

• самообразование персонала;
• долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании;
• краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;
• краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы;
• наставничество.

Кроме решения еще  нескольких задач, этим способом можно  обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся  корпоративных знаний внутри компании.

Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими  задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой  спектр различных мероприятий, которые  необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ, а также курсы обучения 1с.