Высвобождение персонала

Второй этап – подготовка резюме. Не секрет, что 80% кандидатов не попадают на собеседование именно из-за того, что их резюме не заинтересовало потенциального работодателя. Согласно исследовательским данным, работодатель тратит на просмотр резюме всего около 10 секунд и, если глаз не зацепился за интересующие моменты, то резюме летит в мусорное ведро. В этом случае консультант помогает правильно расставить акценты, составить несколько вариантов резюме, тщательно отшлифовать его.

В результате эффективность резюме повышается в 3 – 4 раза, то есть шансы соискателя увеличиваются с 20 % до 80 %.

Кроме того, кандидата готовят к собеседованиям, поскольку некоторые специалисты, несмотря на свою высокую профессиональную квалификацию, не умеют себя эффективно преподнести. В ходе интервью с работодателем кандидат должен решить две сложные задачи: показать себя в максимально выгодном свете и в то же время получить как можно больше информации о компании, работе и руководителе.

Третий этап – активное продвижение. Аутплейсмент помогает своевременно поместить данные о кандидате в "активный список", на сайт кадрового агентства в Интернете, а также разослать резюме тем работодателям, с которыми у агентства нет договора о подборе, но которые поместили объявление о подходящей вакансии. Резюме активно продвигаемых кандидатов первыми попадают на стол к работодателю, а это значительно повышает шансы быть приглашенными на собеседование.

Последний этап связан с психологической поддержкой. Известие о предстоящем увольнении – достаточно сильный стресс, который может усугубиться в дальнейшем и психологически надломить человека. Поэтому при аутплейсменте "разбор полетов" просто необходим. В таком случае с увольняемым человеком встречается специалист по обучению и  аутплейсменту и устанавливает с ним психологический контакт. «Психологическая поддержка» увольняющегося сотрудника осуществляется в форме беседы.

Первая встреча сотрудника и специалиста по обучению и аутплейсменту проводится в день объявления об увольнении. HR — специалист приглашает увольняемого в «комнату отдыха» или, если таковая отсутствует в организации, то в любую свободную аудиторию или кабинет. Первая встреча преследует определенную цель — дать сотруднику возможность отреагировать на сложившуюся ситуацию, выразить актуальные эмоции и чувства. Как правило, специалист по управлению персоналом на данном этапе будет восприниматься увольняемым, либо «мамой», которой можно поплакаться, либо «врагом», который наравне с руководством компании проявили к нему агрессию. К подобным ролям hr-специалистам надо относится с должным вниманием и не стоит их избегать. Они позволяют увольняемому сотруднику, через проекцию выразить актуальные сильные эмоции, без выражения, которых дальнейшее продуктивное взаимодействие невозможно. Практика показывает, что достаточно 15–20 минут, чтобы увольняемый сотрудник выразил актуальные эмоции. После этого специалист по управлению персоналом должен «выйти» из проекции, рассказав своему собеседнику о предлагаемой ему программе «аутплейсмента». Стоит отметить, что определенная категория людей вначале отказываются от предлагаемой программы, но через некоторое время осознают ее возможные результаты и сами обращаются в HR — департамент. Ознакомление увольняемого сотрудника с целями и этапами «аутплейсмента», выявление его конкретных потребностей в поиске новой работы, позволяют создать более или менее доверительные отношения между участниками этого взаимодействия.

На протяжении всей процедуры «аутплейсмента» специалисту по управлению персоналом необходимо не реже одного раза в неделю встречаться с увольняемым сотрудником, для поддержания доверительных отношений и выявления трудностей, с которым он сталкивается. Фактически hr-специалист выступает в данных межличностных отношениях как личный персональный консультант, к которому можно обратиться с любым волнующим вопросом. Подобные отношения позволяют увольняемому человеку не чувствовать себя кинутым на произвол судьбы, ненужным и недооцененным компанией. Это особенно значимо при увольнении сотрудников, которые достаточно долго проработали в этой организации.

Последняя встреча, наравне с первой, являются ключевыми во всем взаимодействии между субъектами «аутплейсмента». Заключительная беседа, как правило, проводится в последний рабочий день увольняемого сотрудника. Задачей, стоящей перед специалистом по управлению персоналом, на данном этапе является акцентирование внимания увольняемого на том, что организация была вынуждена расстаться с ним не как с личностью, а как с функцией, которую он выполнял. Hr – специалист должен ещё раз отметить неоценимый вклад данного работника в развитие компании и уверить его в том, что организация с ним прощается также тяжело, как и сам работник с организацией. Напоследок увольняемому сотруднику можно подарить на память какую – либо вещь с символикой компании (футболка, кружка, ручка и т. п.). Некоторые организации дарят увольняемым сотрудникам фотоальбом с выборкой фотографий с корпоративных мероприятий. На этом межличностное взаимодействие между уволенным сотрудником и специалистом по управлению персоналом не должны заканчиваться. На протяжении определенного периода (около года) hr-специалист должен созваниваться или списываться с уволенным сотрудником и узнавать, как у него обстоят дела. Желательно в течение этого года через электронную почту поздравлять бывшего сотрудника с профессиональными праздниками, днём рождения и т. д.

Подобные отношения между компанией и ее сотрудниками, пусть даже увольняемыми, позволяют формировать и поддерживать позитивный имидж работодателя на рынке труда, что отражается на высокой лояльности штатного и потенциального персонала к ней. В свою очередь, подобное отношение со стороны организации к своему сотруднику, позволяет последнему чувствовать себя социально и психологически комфортно.

За этот период человек привыкает к поиску работы, начинает вести себя увереннее, понимает свое место и стоимость на рынке.

3.3 Социальная и экономическая  эффективность рекомендации

Сокращения сотрудников могут привести к пессимистическим и негативным настроениям в рабочем коллективе, опасениям работников следующими попасть под очередное сокращение. Как следствие может снизиться производительность труда и начаться утечка кадров, решившихся сменить работу, не дожидаясь сокращения. Забота об уволенных работниках предупредит возникновение негативных настроений среди работников, нормализует атмосферу в трудовом коллективе, повысит лояльность оставшихся сотрудников к своей компании, предотвратит утечку ценных кадров, снизит психологическую напряженность, нарастание конфликтных ситуаций, возрастет удовлетворенность трудом и своим пребыванием в коллективе.  В этом заключается социально-психологическая эффективность  технологии «аутплейсмента».

Основные преимущества аутплейсмента:

1) применение аутплейсмента при увольнении помогает избежать многих судебных разбирательств и других проблем, связанных с увольнением;

2) иногда бывший работник компании может ей помочь в каком-то вопросе, и только от того, как произошло увольнение, зависит его решение о помощи;

3) в период кризиса и вынужденного сокращения штатов особенно аккуратно необходимо подойти к процессу увольнения, ведь придёт то время, когда потребуется снова нанимать специалистов, а «выращенные» компанией, но впоследствии уволенные работники, не захотят возвращаться в компанию;

4) применение аутплейсмента важно и для поддержания хорошего отношения работников компании к руководству, лояльного их отношения к кадровой политике предприятия;

5) при увольнении сотрудника с помощью применения аутплейсмента, руководитель может быть уверен в сохранении сотрудником коммерческой тайны, информации о компании, которую не должны знать конкуренты;

6) эффективный аутплэйсмент позволяет компании избежать лишних социальных выплат;

7) мягкое увольнение позволяет избежать стресса, психологического расстройства сотрудника, которого сократили.

Применив предлагаемые мероприятия, ООО «Тепло», несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.

Экономическая эффективность состоит в сопоставлении расходов на аутплейсмент с возможными потерями от традиционного увольнения. Дело в том, что при досрочном расторжении трудового договора, связанного с сокращением штата или закрытием компании, законодательство предусматривает денежные компенсации. Согласно ст. 178 Трудового кодекса в период трудоустройства за сотрудником сохраняется его средний месячный заработок, правда, на срок не выше двух месяцев с момента увольнения. Тем не менее сокращенный работник может подать на компанию в суд, и к уже потраченным средствам прибавятся расходы на судебные издержки и моральную компенсацию. И это всего лишь траты на бывшего работника, а ведь организации еще нужно обучить новый персонал.

Услуга аутплейсмента - дорогая услуга, но не смотря на это она для компании в 5-10 раз дешевле выплаты компенсации при увольнении, которая может достигать 4-6 заработных плат.

Возьмем за пример двух уволенных работников в связи с сокращением штатов предприятия: мастер ЦТП и оператор теплового пункта. Средняя зарплата мастера составляет 19 тыс. рублей, а оператора 12. Исходя из того, что профсоюзом предприятия было выражено несогласие по поводу их увольнения, можно с уверенностью сказать, что их права нарушены и судебные иски найдут своего адресата в лице ООО «Тепло». Таким образом произведем примерный расчет.

19000*3 = 57000 + компенсация за неиспользованный отпуск + судебные издержки + моральная компенсация

12000*3 = 3600 + компенсация за неиспользованный отпуск  + судебные издержки + моральная компенсация

Общая сумма выплат  получаются внушительной, к тому же подорвана репутация предприятия.

Если к этим двоим применить технологию аутплейсмента и переобучить согласно необходимым для предприятия профессиям на данный момент, то издержки по отношению к выше изложенным будут минимальны.

Затраты на обучение в 2013 году составили 1232 тыс. рублей  (Таб. 2,12), всего обучено 331 человек:

1232000/331 = 3722

3722*2 = 7444 + штатная работа специалиста по обучению и аутплейсменту.

По примерно полученным данным видно, что польза получена значительная. Работники, прошедшие обучение, подтвердившие или повысившие свою квалификацию будут преданнее относиться своему делу и предприятию в целом. Получение образования за счет предприятия выполняет функцию стимулирования работника, и формирует у него определенную мотивацию к труду.

Можно считать проведенные мероприятия экономически выгодными.

Получается, что с позиции работодателя мягкое увольнение представляет собой универсальное средство для снижения расходов компании. А для тех "счастливчиков", которым довелось попасть под сокращение, но повезло с руководством, аутплейсмент становится настоящим помощником в построении дальнейшей карьеры. И хотя программа не может гарантировать моментального успешного трудоустройства, она настраивает кандидата на позитивный лад и вселяет веру в себя, что само по себе является половиной решения проблемы, связанной с поиском новой работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Высвобождение персонала чаще всего ассоциируется с последствиями кризиса. Но есть и другие причины, вызывающие необходимость сократить персонал, например реорганизация производства и оптимизация бизнес-процессов. При этом высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникшие проблемы и дает ожидаемый эффект, когда эта работа непосредственно увязана со стратегией развития бизнеса, перспективами выхода из кризиса.

Грамотный подход к управлению высвобождения персонала обеспечивает дополнительное время, необходимое для разработки мероприятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии.

Избыток занятости на предприятиях может быть вызван кратковременными причинами, которые скоро исчезнут, либо долговременными трудностями, преодоление которых требует кардинальных решений. В этой связи используются два различных подхода к решению проблемы. Первый подход исходит из стремления избежать увольнения, поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности через системы различных соглашений и компромиссов, таких, например, как "разделение работы на всех". Второй подход направлен на сокращение числа занятых работников через стимулирование добровольного ухода или через принудительное увольнение.

Увольнение по инициативе работодателя переживается особо тяжело, т. к. оно затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Поэтому оттого, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие – либо усугубит, либо смягчит его. Увольнение должно быть справедливым и иметь веские причины. Неоправданные увольнения снижают производительность труда, вызывают падение интереса к работе у остающихся сотрудников, вызывают дополнительные расходы.

В первой главе работы были рассмотрены теоретические аспекты названной темы: понятие высвобождения персонала и факторы с ним связанные, виды высвобождения персонала и методы управления высвобождением персонала.

Во второй главе проведен подробный анализ количественных и качественных показателей состава и структуры персонала ООО «Тепло».

На основании анализа мы сделали вывод о том, что организационная структура ООО «Тепло» построена в соответствии со спецификой предприятия и удовлетворяет предъявляемым требованиям, штат укомплектован, однако имеется тенденция к сокращению числа сотрудников.  Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия, коэффициенты выбытия, замещения, текучести и интенсивности оборота по приему сотрудников позитивным образом характеризуют движение кадров.

Третья глава посвящена диагностике высвобождения персонала на предприятии. Здесь были рассмотрены основные направления высвобождения сотрудников, Были рассмотрены причины увольнения работников за период 2012 – 2013 годы.  Соц. опрос показал, что причинами увольнения, влияющими на текучесть персонала стали низкий уровень заработной платы работников, неудовлетворённость работой и стиль руководства Общества.  Не смотря на это, на предприятии наблюдается естественная текучесть персонала (3 – 5% в год). Так же был рассмотрен второй метод – сокращение численности или штата работников. По причине изменения технических характеристик производственных процессов и модернизации объектов производства и транспорта тепловой энергии на предприятии в 2013 году было сокращено 6 рабочих мест. Данный процесс был рассмотрен с правовой точки зрения с привлечением профсоюза организации. В дополнении ко всему была показана существующая на предприятии тенденция возврата пенсионеров в ряды трудового персонала.